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(fuente: http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_y_decisiones_irracionales_victimas_del_groupthink)

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente “varias cabezas producen más que una”, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que “no siempre” el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el “baúl de los recuerdos de cosas superadas”. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos “sorprendan” ante resultados negativos no esperados. Recordemos que “el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra”.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre “Desventajas de la solución de problemas en grupo”. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de grupo”- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
4. Como la decisión se tomó “en el grupo”, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo “La Tiranía de la Ideología del equipo”, donde Sinclair plantea “Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos”. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo.

Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.

2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo.

Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.

3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz.

Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.

4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo.

Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del “Groupthink”.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título “Víctimas del Groupthink”. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado “Dinámica de grupos”, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, “por graves errores en decisiones de equipos”, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

“Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo”. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el “think tank” de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

“¿Qué fue lo que falló?”- se preguntó Janis en su investigación. “Mi conclusión- se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el “groupthink”.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de “conformidad social”; “presión social de grupo”, “ilusiones compartidas”, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del “groupthink” (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. “Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam..” plantea Janis.
2. Racionalización. Los miembros del grupo “racionalizan” las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que “firmara la paz”.

3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. “En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente”, comenta Janis.

4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. “El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al “nuevo gobierno”). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas”, concluyó Janis.

5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. “El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias… Cuando un miembro del grupo del Presidente Jhonson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para “domesticarlo”. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Jhonson, este lo recibió con un saludo: “Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos”.

6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. “Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo”, acota Janis.

7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la “autocensura”. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. “En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias”.

8. “Cuidado” del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. “En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: “Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden”.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de “Comportamiento Organizacional”. Afortunadamente, Jandt lo “rescató” y presenta un comentario amplio en “Ganar-Ganar Negociando” (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección “Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior” (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del “groupthink”.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos “técnicos”, omitiendo la “ideología” de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos “argumentos”: 1-Luchar contra algo “malo”; 2-Llevar la “libertad y la democracia” a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos “procesos de decisión”. En “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, comenta el trabajo de Halberstam “Los mejores y más brillantes”, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: “los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral..”.

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salio mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos “técnicos” del proceso decisorio, se planteó “¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando “…los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis… Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…”, concluyó.

Realmente, las “victimas del groupthink” no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del “groupthink”. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

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LA GENTE QUE ME GUSTA

De Mario Benedetti

Primero que todo:

Me gusta la gente que vibra,
que no hay que empujarla,
que no hay que decirle que haga las cosas,
sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace…

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones,
la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente justa con su gente y consigo misma,
pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo entre amigos produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables a las decisiones de un jefe.

Me gusta la gente de criterio, la que no traga entero, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, a éstos les llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como ésa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

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(fuente http://www.tendencias21.net/La-falta-de-respeto-en-la-empresa-aviva-el-burn-out-en-los-trabajadores_a1298.html)

La cultura empresarial juega un papel clave en el síndrome del trabajador quemado

El “burn-out” (síndrome del trabajador quemado) presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general, y afecta al buen funcionamiento de las empresas. Un nuevo estudio señala al respecto que el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento, plasmada en la falta de respeto. Por Raúl Morales.

Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, el elemento que más influye negativamente en el “burn-out” (síndrome del trabajador quemado), no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia éste, plasmada en la falta de respeto. El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

En un interesante ensayo, los profesores Lakshmi Ramarajan y Sigal Barsade, llegan a la conclusión de que con más frecuencia de lo que se sabía hasta ahora, no es el trabajo realizado el que provoca este síndrome, sino la propia organización de la empresa.

“Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de “burn-out” suben, afirma Sigal Barsade.

El burn-out está definido por los psiquiatras como agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general.

Identificación con la empresa

La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo que hace es algo significativo. Por el contrario, si observa que sus compañeros no son respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese arraigo.

Los investigadores citan varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el “burn-out” llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene autonomía a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de escape y aminora el estrés.

Los improductivos

El estudio se centra en el sector sanitario, pero sus resultados están siendo aplicados a un amplio abanico de sectores. En concreto, Barsade cita una extrapolación que hizo del mismo en el departamento legal de una gran empresa inmobiliaria. En ese caso, descubrió que ese departamento era llamado en la empresa “los improductivos”.Y eran llamados así porque no generaban dinero directamente, sin tener en cuenta que su trabajo mejoraba la operatividad de la compañía. “Este es un buen ejemplo de una cultura empresarial no basada en el respeto”, apunta el profesor Barsade.

Soluciones

El ensayo apunta varias soluciones para disminuir este fenómeno. En primer lugar, recomiendan contratar gente que no vaya a estar estresada por el trabajo en sí. Asimismo, sugieren cambiar la forma de enfocar el trabajo y hacer éste menos demandante. En tercer lugar, instan a que se reconsidera la cultura empresarial para frenar el “burn-out”, que es cada vez es más gravoso. “Las empresas deben preguntarse si sus valores, incluido la manera en que se trata a los empleados, influyen en la forma de trabajar”, afirma Barsade.

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Las empresas abundan en empleados chupamedias que se ganan el favoritismo de sus jefes. ¿Cómo reconocerlos?

Cualquier persona en un puesto de responsabilidad dentro de una organización seguramente dirá aborrecer cualquier manifestación de “chupamedismo“. “Conmigo eso no funciona”, dicen los ejecutivos, “Ningún empleado se ganará mi favor a través de la adulación barata”. Sin embargo, del dicho al hecho, hay un largo trecho.

Según el artículo The Favoritism Test de strategy+business, nuestra naturaleza humana suele ser débil ante las constantes manifestaciones de admiración por parte de los subordinados. Tenemos una tendencia inconsciente a privilegiar a quienes nos adulan. En sus prácticas de coaching para ejecutivos, el experto en liderazgo Marshall Goldsmith suele plantear un experimento para demostrar este punto.

Pregúntese: ¿Quién recibe mayor parte de su afecto en su casa?

a) Su pareja

b) Sus hijos

c) Su perro

Sorprendentemente, entre ejecutivos, el perro gana en el 80 por ciento de los casos. ¿Eso significa que los ejecutivos quieren más a su perro que a su mujer e hijos? La respuesta es un rotundo “no”.

¿Cómo se explica entonces que uno quiera más a su mujer e hijos pero dedique más atención a su perro?

Las respuestas más frecuentes son “el perro me brinda un amor incondicional” o “mi perro siempre está feliz de verme”. En otras palabras, sostiene el artículo de strategy+business, el perro es un chupamedias hecho y derecho. Y eso lo convierte en un favorito.

Según Goldsmith, si no tenemos cuidado, podemos terminar tratando a los empleados como perros, recompensándolos por lo bien que nos hacen sentir cuando nos admiran incondicionalmente. ¿El resultado? Los típicos favoritismos corporativos que premian a empleados ineficientes mientras que desmotivan a los mejores trabajadores.

Goldsmith propone otro test para saber si estamos reflejando favoritismo hacia un empleado en particular. Hágase las siguientes preguntas:

1) ¿Cuánto me quiere este empleado? (o cuánto creo que me quiere)

2) ¿Cuál es su contribución objetiva a la empresa?

3) ¿Cuánto reconocimiento le doy al empleado?

Aquí, la clave es comprender la correlación entre las distintas preguntas.

Respuesta 1: mucho. Respuesta 2: poco. Respuesta 3: mucho

Usted padece de un caso de favoritismo. Está recompensando a un empleado, no por su contribución a la empresa, sino porque le manifiesta afecto hacia su persona.

Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: mucho

Usted está tratando con justicia al empleado, recompensándolo por su contribución al negocio.

Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: poco

Usted está tratando injustamente a un empleado que produce gran valor para la empresa pero que, como no lo adula, no recibe recompensa adecuada.

En definitiva, como reza el viejo refrán, reconocer el problema es el primer paso para solucionarlo. Este sencillo test sirve para ver qué tan acertada es su percepción sobre la capacidad de los distintos empleados. No se deje engañar por los aduladores.

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Motivación: autonomía, maestría y propósito vs el palo y la zanahoria.

En este video de TED, Dan Pink (el señor que le escribía los discursos a Al Gore) analiza la teoría de la motivación, de la que los gestores han hecho caso omiso. Y es que, hay un desfase entre lo que la ciencia sabe y las prácticas habituales en las organizaciones.
Las aproximaciones mecanicistas recompensa-castigo (o sea, el palo y la zanahoria de toda la vida) no funcionan si se requieren habilidades creativas o conceptuales (para las tareas que aportan valor añadido, las que se necesitan en nuestras organizaciones hoy en día). Ese tipo de incentivos sólo tienen éxito en aquellos casos en que las normas son sencillas y existe un objetivo claro. Esto es, reducen nuestro foco y nos centramos sólo en conseguir el premio, perdiendo la perspectiva sobre todo lo demás, por lo que acaban siendo perjudiciales. Vamos, somos como burros con orejeras y nos centramos sólo en la zanahoria.
(Breve inciso: no sé porqué, en este punto, me he acordado del sistema de la carrera profesional que tenemos implantado en las organizaciones sanitarias…)
Visto que el palo y la zanahoria no funcionan, la buena noticia es que existe una aproximación al tema construida alrededor de la motivación intrínseca, esa que gira alrededor del deseo de hacer las cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque forman parte de algo importante. En este caso, hay tres pilares fundamentales:
1. Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras vidas. (enlazo un post que me ha recordado este tema, sobre la reactancia psicológica)
2. Maestría: la necesidad de hacer las cosas cada vez mejor en un asunto relevante.
3. Propósito: la necesidad de hacer lo que hacemos por un propósito mayor que nosotros mismos.
Como ejemplo: la Wikipedia (vale para ilustrar todo tipo de temas, una maravilla). Los señores de Microsoft no consiguieron con su enciclopedia Encarta y sus correctos incentivos alcanzar el nivel de un proyecto hecho sin pagar un euro a nadie, realizado sólo por el placer de hacerlo.
Bueno, os dejo el video de Dan Pink, para que lo veáis con vuestros propios ojos.

(opción de subtítulos al lado del “play”).

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(fuente:http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40452)

¿Qué aporta el trabajador a la productividad de la empresa?

Un antiguo proverbio chino reza: “Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente”. Sabiduría antigua que no pasa de moda…

Por Raúl de Lama

Si bien es cierto que, desde siempre, la productividad en el trabajo (entendida como resultado de la relación entre producción y medios empleados) ha quitado el sueño a gerentes y colaboradores comprometidos, esta obsesión alcanzó un rigor verdaderamente científico en la década del ’60, cuando empezó a gestarse en Japón una revolución llamada CALIDAD que conquistó paulatinamente los mercados, obligando a las empresas del globo a alinearse o morir.

Edward Yourdon, gurú mundial de las tecnologías de la información, en sus investigaciones para conciliar productividad y automatización de procesos, despejó de manera brillante las variables fundamentales que componen este aspecto, afirmando:

“El factor humano es parte crítica del triángulo de la productividad. Las buenas herramientas incrementan la productividad en 30 por ciento, los buenos procesos pueden incrementarla en 50 por ciento; pero las mejores personas son 10 a 20 veces más productivas que el promedio…”

Así, las buenas herramientas serían los insumos “hard” (duros) que intervienen en toda actividad productiva de bienes y servicios: maquinaria, equipos, materiales, etc.

Los buenos procesos, por su parte, se entienden como los métodos efectivos para lograr los resultados esperados.

Sin embargo, ¿a qué se refiere Yourdon cuando habla de “buenas personas”?

La respuesta podemos encontrarla en la moderna teoría de las competencias, que define como “persona competente” a quien combina eficazmente conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tarea; dado el hecho de que hay personas que quieren y no pueden hacer las cosas bien por ausencia de conocimientos o habilidades, y existen otras que pueden y no quieren, aun cuando cuenten con estas capacidades.

Esto resulta evidente desde todo punto de vista, pues el factor humano, por su condición y posibilidad de combinar conocimientos, capacidades individuales, destrezas, experiencia e inventiva, es el único que puede poner en movimiento los demás recursos, que sin él permanecen inertes.

En esta misma línea, William Ouchi, con su Teoría Z, desde 1981 nos confirma que la productividad es mucho más un asunto de administración de personas que de tecnología u otros factores.

Sin embargo, no sólo se trata de contar con buenas personas, sino también de crear las condiciones para que éstas desplieguen todo su potencial.

En nuestros días y en el plano operativo, The Great Place To Work Institute viene revalidando objetivamente, a través de encuestas a colaboradores a nivel mundial, la estrechísima relación existente entre crecimiento económico y la generación de condiciones laborales para que las personas puedan producir en niveles nunca antes vistos.

Lo que se da en el plano de la microeconomía se refleja también en el plano macroeconómico, pues múltiples investigaciones concluyen que existe una evidencia clara de que, tanto el nivel educativo de la población como el esfuerzo inversor en actividades de I+D son determinantes importantes de la tasa de progreso técnico.

Finalmente, la evidencia de campo nos indica que, si bien la inversión en capital humano puede, en ocasiones, ser utilizada por los trabajadores como base de productividad individual; también es cierto que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad de la empresa.

Esto justifica de alguna manera que las personas, organizaciones y Estados dediquen una parte importante de su presupuesto en incrementar el nivel educacional, ya que una adecuada combinación del nivel educativo de las personas junto a importante esfuerzo en herramientas y métodos parecen ser los mas importantes determinantes del crecimiento de un país.

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(fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1210950810706&nid=36390)

Trayectoria laboral de personas que tuvieron un Atari…
¿Sabe lo que es un Atari? ¿Se descostilla de risa con la serie Friends? ¿Una de las películas de su infancia fue ET? Si respondió afirmativamente, usted es un auténtico miembro de la generación X, una generación marcada por el fin de la fe en las instituciones

Por Paula Molinari

Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.

Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.

La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.

Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los ’80 y las crisis económicas.

Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.

Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.

Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons…

¿En qué creen? En ellos mismos. Son los “Just do it” de Nike.

Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:

1) Individualistas

Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.

Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.

2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral

En oposición a los Boomers, que “vivieron para trabajar“, los X “trabajan para vivir”.

Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.

Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar este balance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).

3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo

Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.

Por lo tanto, no toleran la “reunionitis” y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.

4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.

5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.

Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y la burocracia.

6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).

Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un “feedback” continuo y valoran a los jefes con la capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar.

7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.

Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1)
Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos

2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto

3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología

4)
No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas

5)
Bríndeles la mayor autonomía posible

6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar

7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad

Paula Molinari

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