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Posts Tagged ‘stress’

(fuente: http://www.comfia.net/saludlaboral/html/11714.html)

Es lunes… pero, no tengo deseos de ir a trabajar. Mis compañeros no gestionan correctamente sus tareas y desaniman a todos. Mi jefe llego de nuevo con ese humor de…

– De nuevo es lunes y no tengo ganas de ir a trabajar… Cualquier similitud con al vida real, no precisamente es pura coincidencia.

Muchas voces se han alzado, desde distintos sectores, sosteniendo que el stress se ha constituido en la enfermedad del siglo XXI. Una enfermedad crónica, que no solo afecta lo corporal, sino que puede desmoronar emocionalmente a una persona.

El concepto de stress fue formulado por el Dr. Hans Selye a principios de siglo pasado y, lo definió como: “una respuesta no específica del organismo a toda demanda que se le haga.” Si dicha demanda es negativa, provoca en el sujeto una acción no positiva sobre su personalidad.

En los ámbitos laborales, las actitudes de censura se han vuelto más frecuentes y se ha acuñado el concepto de stress laboral. El mismo se produce cuando existe un corrimiento perceptivo, por parte del sujeto-empleado, entre las demandas organizacionales y las capacidades propias o corporativas para llevarlas a cabo. Apliquemos un ejemplo: Si un operario es contratado para operar un torno computarizado y luego es destinado a la sección de depósito, como consecuencia de una alteración en la cadena de producción, allí se estará gestando una situación de tensión organizacional que terminara resintiendo la relación y provocando stress.

Según la Organización Internacional del Trabajo, las problemáticas que generan el stress laboral son un peligro para las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad al afectar la salud física y mental de trabajadores.

Pero…

¿Cómo surge el stress laboral?

Generalmente es una de las características de las organizaciones tóxicas. Son tóxicas para sus miembros, aquellas organizaciones poco efectivas que no cuentan con resultado satisfactorios. Allí, los empleados desarrollan sus funciones bajo estados de tensión permanente, sin objetivos claros ni procesos definidos, con constantes presiones y malos tratos. Como consecuencia de ello, no se desarrollan redes vinculares con los pares y se facilita un clima organizacional destructivo.

El profesor Peter J. Frost, de la Harvard Business School, sostiene que un medio tóxico “es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y contribuye a una disminución de la productividad individual.”

Los malos tratos, la falta de pericia técnica y humana de muchos responsables y una actitud de desprecio sobre el capital humano, generaran una necesaria disminución emocional en los trabajadores al volver casi inaplicable el natural proceso de resiliencia con la que cuentan los seres humanos. El miedo y la intimidación se convierten así en moneda de cambio habitual.

Algunas características que favorecen la aparición de organizaciones tóxicas:

1. Una exacerbada presencia de interacción face to face, puede hacer que se resienta la relación.

2. Un gran numero de personas con intereses contrapuestos y que no comparten las políticas organizacionales.

3. Excesivos niveles de interdependencia en el ejercicio de la tarea.

4. Mala o inexistente gestión de la comunicación.

5. Una fuerte presión externa que amenaza constantemente el trabajo.

6. Una excesiva identificación con la organización, ya que ningún extremo es bueno.

El primer paso para mejorar el stress de nuestros empleados, es el reconocimiento de la realidad institucional en que accionan. De por si, la actividad laboral es generadora de stress y por ello se hace necesario el concurso del departamento de recursos humanos para aliviar la tensión sobre nuestros empleados.

La lógica es sencilla. Empleados en su plenitud trabajan más y mejor generando más producción y, por ende, más ganancias. O acaso, no es esa la finalidad de toda empresa.

Lic. Elisa Voegeli – Licenciada en Psicología Organizacional por la Universidad Empresarial Siglo21.

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(fuente: http://blog.orientaronline.com.ar/?p=25)

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

El burping management se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de desvalores descriptos  a continuación:

1. Por ejemplo, por una anarquía desordenada, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar. Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

2. También se caracteriza por una indefinición definida. En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

3. Otro desvalor es el miedo crónico. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones. O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

4. Otra característica es el desprecio por lo mejor que tenemos. En el “burping management” no hay planeamiento de carreras… porque no hay carreras. Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

5. También existe la apropiación indebida de las ideas ajenas. En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

6. El siguiente desvalor detectado es el disconformismo a perpetuidad. En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida. Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

7. También existe la razón por la autoridad. El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él. Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

8. Por fin y por último, tenemos la desinformación programada. En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta. Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”. Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager” equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

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(fuente: http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=472)

Por Ana Varela

La palabra abuso en el mundo empresarial se utiliza muchas veces con demasiada alegría, y en otras ocasiones, en aquellas en las que se produce tal abuso, se hace imposible de pronunciar, a riesgo de encontrarse con el rechazo, la descalificación y el aislamiento del grupo u organización en la que se produce.

Esta incapacidad de hacer manifiesto el abuso latente se establece mediante el disfraz con el que viene encubierto.

Las situaciones de desacuerdo o de conflicto no significan ‘per se’ situaciones de abuso, conviene que comencemos a diferenciar las raíces de los asuntos y no únicamente sus resultados. En un conflicto, el problema o desacuerdo queda explícito, constatado, permite que se pueda analizar, valorar, reflexionar e incluso tomar partido.

Esto tiene otro nombre: cambio, transformación, desacuerdos, avance, en muchos casos es el principio de la libertad, de la toma de decisiones y por lo tanto del ejercicio de la responsabilidad personal. Que todo esto nos asuste, que el conflicto tenga connotaciones negativas, proviene de aprendizajes específicos y bien dirigidos y es un tema que debe ser analizado. Pero aclaremos los términos: que tengamos un desacuerdo no significa que se estén produciendo situaciones de abuso, mejor orientémonos a las raíces de las situaciones.

Permitir que el conflicto aflore y se exprese en dimensiones no dañinas, no maltratadoras, requiere de personalidades con cierto grado de madurez, conscientes de los derechos de las personas a poseer un espíritu crítico y a ejercer su derecho a pensar y expresarse.

“El abuso busca la inseguridad como producto en el otro”

Cuando hablamos de abuso nos estamos refiriendo a algo bien diferente, no contrario, pues sería lo mismo, sino que es “otra cosa”. El abuso busca la inseguridad como producto en el otro, más bien en la otra, de forma mayoritaria; la desconexión de sus elementos estructurantes; aquello que no permite una integración personal que facilita la seguridad y la confianza en uno mismo y en su trabajo o resultados productivos.

El abuso busca desestructurar, busca el caos y el desorden tanto en un persona como en un grupo u organización. No busca ya el ejercicio de la autoridad a través de autoritarismo, que, confesado abiertamente, te permite elegir, quedarte, marcharte, o bien te ofrece comportamientos operativos y específicos que poder juzgar. No, el abuso se engalana para presentarse, se viste de regalo maravilloso. La persona que ejerce el abuso parece tan cercana, tan fácil de llevar, bromista, simpático, realmente, etc., no se encuentra nada aparentemente negativo que decir y, siendo una persona tan agradable y en el fondo con buenas intenciones uno no ve forma de hablar negativamente de él, sería mal visto, ¿que dirían los demás?, incluso uno se sentiría hasta culpable.

El abuso aparece siempre en pequeñas e inocentes frases, preguntas que se dejan caer, siempre realizadas en apariencia sin intención, en todo caso positiva, pero que van minando certeramente a la persona de quien se quiere abusar. El abusador contrata abiertamente a personas que pueden ser abusadas, o las localiza en su entorno y las sitúa a su alrededor; es su única forma de definirse, de adquirir identidad, es su propio sistema de establecimiento del poder.

Si la persona abusada habla, si consigue explicitar lo que le sucede, el resultado generalmente se establece en el rechazo del grupo, es aislada, calificada de “loca”, o expulsada, aunque tiene la posibilidad de marcharse ella misma, que en algunos casos es lo más sano, pensando en el futuro de la salud física, mental y emocional de esta persona. También se podría dar el caso que el resto de personas se unieran para rechazar al abusador, pero es raro, el miedo a ser la próxima víctima y la hipoteca que nos ahoga se convierten en anclajes y sustentos de nuestra opaca visión. En ocasiones estamos tan acostumbrados al abuso entre personas que ni siquiera podemos considerarlo “anormal”. Y esto es lo que fundamentalmente asusta, porque la cobardía es parte del ser humano y además hasta comprensible en determinadas situaciones vitales, pero el no distinguir una situación de abuso, de la relación normal entre personas y profesionales, nos debería poner los pelos de punta. ¿O es que es tan corriente que…no lo podemos distinguir?

“El abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso”

El abusador encontrará, contratará o localizará a su siguiente víctima, para seguir vampirizando, que no solo de sangre viven los vampiros, también de la capacidad vital de los de su alrededor.

Hablar de un trabajo mal realizado no significa abusar de un trabajador, distingamos, el abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso siempre frente a un público que refuerce este fracaso y, digámoslo, disfrutando enormemente con ello.

Los abusadores y abusadoras son enfermos mentales, criados por otros enfermos mentales, lo que deberíamos preguntarnos es porqué tantos acaban en puestos de dirección. ¿Será porque carecen de sentimientos? Claro, que esto tiene nombre de patología. ¿Será porque a los demás nos dan miedo?, ya que ninguno es tonto y sabemos de lo que son capaces cuando alguien les hace frente y como, probablemente, acabaremos.

Un abusador siempre te echará una mano, te hará un favor para que tú te sientas en deuda y no puedas enfrentarte cara a cara con tu “padrino”. Un abusador no comprende las relaciones entre personas sino entre jerarquías no reciprocas. Parece una buena persona, pero sólo lo es en su exterior. En el fondo tiene mucho miedo y se lo hará pasar a su víctima, le transmitirá su miedo, su errores y responsabilidades para librarse así de todo lo demás.

Pero, finalmente, como decía en un comienzo, no confundamos una dirección seria, estructurada y firme y empecemos a llamarle abuso y acoso, porque a quien le gusta el caos y el desorden es al abusador, así que no le ayudemos. El abusador es un ser simpatiquísimo, gracioso, al que nadie se atreve a llevarle la contraria. El abusador cuenta chistes, habla de política, pero no se detiene a reflexionar con un equipo de trabajo, no comunica la información ventajosa que para sí guarda. Sin embargo su “equipo” no se atreverá a unirse contra él por si cae en desgracia, porque uno siempre conserva la esperanza de que su jefe en el fondo le prefiera a él/ella, y finalmente un día se lo confiese y sea su mano derecha en una ambiente de armonía. El abusado no entiende porqué se siente cada vez peor, si realmente todo va bien. El abusador es siempre un niño con demasiado poder y lo ejerce como un niño aunque ya no lo sea.

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(fuente http://www.tendencias21.net/La-falta-de-respeto-en-la-empresa-aviva-el-burn-out-en-los-trabajadores_a1298.html)

La cultura empresarial juega un papel clave en el síndrome del trabajador quemado

El “burn-out” (síndrome del trabajador quemado) presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general, y afecta al buen funcionamiento de las empresas. Un nuevo estudio señala al respecto que el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento, plasmada en la falta de respeto. Por Raúl Morales.

Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, el elemento que más influye negativamente en el “burn-out” (síndrome del trabajador quemado), no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia éste, plasmada en la falta de respeto. El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

En un interesante ensayo, los profesores Lakshmi Ramarajan y Sigal Barsade, llegan a la conclusión de que con más frecuencia de lo que se sabía hasta ahora, no es el trabajo realizado el que provoca este síndrome, sino la propia organización de la empresa.

“Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de “burn-out” suben, afirma Sigal Barsade.

El burn-out está definido por los psiquiatras como agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general.

Identificación con la empresa

La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo que hace es algo significativo. Por el contrario, si observa que sus compañeros no son respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese arraigo.

Los investigadores citan varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el “burn-out” llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene autonomía a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de escape y aminora el estrés.

Los improductivos

El estudio se centra en el sector sanitario, pero sus resultados están siendo aplicados a un amplio abanico de sectores. En concreto, Barsade cita una extrapolación que hizo del mismo en el departamento legal de una gran empresa inmobiliaria. En ese caso, descubrió que ese departamento era llamado en la empresa “los improductivos”.Y eran llamados así porque no generaban dinero directamente, sin tener en cuenta que su trabajo mejoraba la operatividad de la compañía. “Este es un buen ejemplo de una cultura empresarial no basada en el respeto”, apunta el profesor Barsade.

Soluciones

El ensayo apunta varias soluciones para disminuir este fenómeno. En primer lugar, recomiendan contratar gente que no vaya a estar estresada por el trabajo en sí. Asimismo, sugieren cambiar la forma de enfocar el trabajo y hacer éste menos demandante. En tercer lugar, instan a que se reconsidera la cultura empresarial para frenar el “burn-out”, que es cada vez es más gravoso. “Las empresas deben preguntarse si sus valores, incluido la manera en que se trata a los empleados, influyen en la forma de trabajar”, afirma Barsade.

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