Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘responsabilidad’

(fuente: http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_y_decisiones_irracionales_victimas_del_groupthink)

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente “varias cabezas producen más que una”, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que “no siempre” el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el “baúl de los recuerdos de cosas superadas”. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos “sorprendan” ante resultados negativos no esperados. Recordemos que “el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra”.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre “Desventajas de la solución de problemas en grupo”. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de grupo”- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
4. Como la decisión se tomó “en el grupo”, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo “La Tiranía de la Ideología del equipo”, donde Sinclair plantea “Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos”. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo.

Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.

2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo.

Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.

3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz.

Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.

4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo.

Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del “Groupthink”.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título “Víctimas del Groupthink”. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado “Dinámica de grupos”, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, “por graves errores en decisiones de equipos”, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

“Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo”. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el “think tank” de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

“¿Qué fue lo que falló?”- se preguntó Janis en su investigación. “Mi conclusión- se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el “groupthink”.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de “conformidad social”; “presión social de grupo”, “ilusiones compartidas”, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del “groupthink” (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. “Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam..” plantea Janis.
2. Racionalización. Los miembros del grupo “racionalizan” las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que “firmara la paz”.

3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. “En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente”, comenta Janis.

4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. “El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al “nuevo gobierno”). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas”, concluyó Janis.

5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. “El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias… Cuando un miembro del grupo del Presidente Jhonson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para “domesticarlo”. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Jhonson, este lo recibió con un saludo: “Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos”.

6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. “Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo”, acota Janis.

7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la “autocensura”. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. “En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias”.

8. “Cuidado” del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. “En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: “Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden”.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de “Comportamiento Organizacional”. Afortunadamente, Jandt lo “rescató” y presenta un comentario amplio en “Ganar-Ganar Negociando” (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección “Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior” (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del “groupthink”.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos “técnicos”, omitiendo la “ideología” de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos “argumentos”: 1-Luchar contra algo “malo”; 2-Llevar la “libertad y la democracia” a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos “procesos de decisión”. En “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, comenta el trabajo de Halberstam “Los mejores y más brillantes”, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: “los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral..”.

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salio mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos “técnicos” del proceso decisorio, se planteó “¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando “…los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis… Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…”, concluyó.

Realmente, las “victimas del groupthink” no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del “groupthink”. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

Anuncios

Read Full Post »

(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Read Full Post »

(fuente: http://boletin.uc.edu.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=28764:organizaciones-y-lideres-toxicosnnnchichi-paez-&catid=3:opini&Itemid=11)

“Hay que apoyar el renacimiento de una nueva generación de directivos basados en la humildad intelectual, y en la renuncia a la rivalidad y al consiguiente conflicto entre las relaciones con los demás en las naciones, instituciones y organizaciones”. I. Piñuel

Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”, calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.

En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de resonancia emocional. De esta manera, los personas “viven” su mundo laboral todos los días como aquél que ingresa a un campo de concentración, solitario, aislado, sin poder contar con la solidaridad de otros compañeros de infortunio que sufren lo mismo.

Otras características de una organización tóxica son: a) sus metas son a corto plazo, lo que genera la destrucción de los trabajadores y de los recursos humanos a mediano y largo plazo para lograr sus objetivos. En palabras claras: los agotan al extremo y se enferman; b) no les importa este desgaste porque consideran al trabajador un objeto desechable (en vez del recurso más valioso de la organización); y c) aumenta el ausentismo y genera pérdidas irrecuperables, tanto económicas como sociales.

En definitiva, en las naciones, organizaciones e instituciones tóxicas prevalece el miedo y las personas no son felices en dichos escenarios tanto laborales como sociales; se vive y trabaja en un ambiente hostil que -en casos extremos- llega a la violencia (pasando por la intimidación y otras prácticas abusivas).

Este liderazgo tóxico se da en los contextos sociales y organizacionales en los cuales se utiliza el poder para mandar y se fomentan la rivalidad y la violencia.

En esta época de crisis, surgen teorías para todos los gustos. Una de ellas es la ofrecida por Carlos Losada, director General de la Escuela de Negocios Esade. En su opinión, “los líderes tóxicos hacen mucho daño a las empresas y a la sociedad”. ¿Y qué demonios es un líder tóxico? ¿Aquél que mira más su persona que a su entorno?, dice. Acerca de este tema Axel Capriles afirma lo siguiente: “los líderes tóxicos son aquéllos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder, que debilitan la autonomía y capacidad de acción de los seguidores haciéndolos dependientes de él, que polarizan a la población y producen confrontaciones innecesarias. El líder malsano juega con los temores y necesidades de las personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivos expiatorios para responsabilizarlos de sus propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resultados y las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigentes”, agregando lo siguiente: “a las naciones, organizaciones y sociedades con ese tipo de líderes les toca revisarse y analizarse para descubrir el germen de la enfermedad en su propia alma colectiva”.

Un liderazgo tóxico conlleva que la gente sea subordinada y mero instrumento al servicio de los intereses personales del jefe. Es lo que los especialistas llaman la moral teleológica (relativa a los fines o propósitos de las causas de una finalidad u objetivo concreto) del líder tóxico que es ver a los demás como meros instrumentos para sus fines. El liderazgo tóxico produce a su alrededor daño permanente sobre las relaciones humanas y expande una atmósfera psicosocial tóxica en todas las áreas de influencias.

Este tipo de liderazgo crea un clima de desconfianza mutua entre la gente; es decir, lo que llaman los especialistas “juegos de suma cero”: competir, en vez de colaborar (cooperar: operar conjuntamente). Fomenta el individualismo, la falta de cooperación (colaboración: laborar conjuntamente). Las rivalidades entre las relaciones humanas conducen a las envidias, a la violencia y, por consiguiente, hacia comportamientos que dificultan que la organización llegue a ser rentable. Ese tipo de poder, tal y como tradicionalmente está conceptuado, ya no da los resultados anhelados en el siglo XXI.

El verdadero líder es aquél que apuesta por el “Poder Cero” y renuncia a la forma tradicional de ejercer el poder. Rechaza la coacción, la amenaza, el “yo soy el jefe y tú el indio”, el crear miedo en los demás (a ser despedido o a las sanciones); es decir: Poder Cero significa renunciar a tener que mantener a raya a los de abajo y a los de los lados con cierto tipo de comportamientos, dejando que impere el poder de la autoridad (un atributo conferido por los demás a alguien que muestra tener el conocimiento, las habilidades y demás competencias requeridas para una función dada).

Ningún líder es perfecto, ni tampoco necesita serlo. Pero lo cierto es que los líderes tóxicos acaban generando entornos sociales, económicos, políticos y laborales más disonantes que resonantes, es decir, emponzoñamiento del clima emocional de los contextos donde actúan.

¡El verdadero líder tiene el poder que le otorgan las personas porque éstas son las que le otorgan su confianza!

Read Full Post »

(fuente: http://www.protestantedigital.com/new/nowleernoticia.php?r=333&n=17003)

Cuando el directivo de una empresa pasa el día en citas, su productividad y la de los demás peligran. Los analistas afirman que la dinámica asamblearia escuda al que evita tomar decisiones y que una reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutos.

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: “No hay manera de que una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo”.

Desoyendo esta reflexión, muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que con ello entorpecen la propia dinámica del trabajo y desperdician el recurso más escaso: el tiempo de las personas.

Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. “Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana”, explica.

El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

¿REUNIRSE PARA QUÉ?
Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), “evidentemente hay un exceso de las mismas”. Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. “La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa”, resume Navarro.

CULTURA DE LA REUNIONITIS
Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. “Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones”.

Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, “las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis”.

REUNIÓN EXITOSA
Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. “Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información”, señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. “A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse”, agrega Ana Navarro. “En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización”, añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. “Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres”, explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: “La gente está mucho más fresca a primera hora”. En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. “Hay que hablarlo con la gente”, insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. “El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo”, advierte Xavier Navarro. “Son extraordinariamente perniciosas”, añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. “Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos”, concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. “Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio”, explica Esther Sánchez.

CAMBIOS
“Los cambios siempre son traumáticos”, sostiene Xavier Navarro. “Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad”.

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como “el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión”.

CONSEJOS PRÁCTICOS
– Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita el cambio constante de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, el mismo se enviará a todos con cierta antelación.

– Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.

– Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar la gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.

Read Full Post »

LA GENTE QUE ME GUSTA

De Mario Benedetti

Primero que todo:

Me gusta la gente que vibra,
que no hay que empujarla,
que no hay que decirle que haga las cosas,
sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace…

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones,
la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente justa con su gente y consigo misma,
pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo entre amigos produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables a las decisiones de un jefe.

Me gusta la gente de criterio, la que no traga entero, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, a éstos les llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como ésa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

Read Full Post »

Motivación: autonomía, maestría y propósito vs el palo y la zanahoria.

En este video de TED, Dan Pink (el señor que le escribía los discursos a Al Gore) analiza la teoría de la motivación, de la que los gestores han hecho caso omiso. Y es que, hay un desfase entre lo que la ciencia sabe y las prácticas habituales en las organizaciones.
Las aproximaciones mecanicistas recompensa-castigo (o sea, el palo y la zanahoria de toda la vida) no funcionan si se requieren habilidades creativas o conceptuales (para las tareas que aportan valor añadido, las que se necesitan en nuestras organizaciones hoy en día). Ese tipo de incentivos sólo tienen éxito en aquellos casos en que las normas son sencillas y existe un objetivo claro. Esto es, reducen nuestro foco y nos centramos sólo en conseguir el premio, perdiendo la perspectiva sobre todo lo demás, por lo que acaban siendo perjudiciales. Vamos, somos como burros con orejeras y nos centramos sólo en la zanahoria.
(Breve inciso: no sé porqué, en este punto, me he acordado del sistema de la carrera profesional que tenemos implantado en las organizaciones sanitarias…)
Visto que el palo y la zanahoria no funcionan, la buena noticia es que existe una aproximación al tema construida alrededor de la motivación intrínseca, esa que gira alrededor del deseo de hacer las cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque forman parte de algo importante. En este caso, hay tres pilares fundamentales:
1. Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras vidas. (enlazo un post que me ha recordado este tema, sobre la reactancia psicológica)
2. Maestría: la necesidad de hacer las cosas cada vez mejor en un asunto relevante.
3. Propósito: la necesidad de hacer lo que hacemos por un propósito mayor que nosotros mismos.
Como ejemplo: la Wikipedia (vale para ilustrar todo tipo de temas, una maravilla). Los señores de Microsoft no consiguieron con su enciclopedia Encarta y sus correctos incentivos alcanzar el nivel de un proyecto hecho sin pagar un euro a nadie, realizado sólo por el placer de hacerlo.
Bueno, os dejo el video de Dan Pink, para que lo veáis con vuestros propios ojos.

(opción de subtítulos al lado del “play”).

Read Full Post »

(fuente:http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40452)

¿Qué aporta el trabajador a la productividad de la empresa?

Un antiguo proverbio chino reza: “Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente”. Sabiduría antigua que no pasa de moda…

Por Raúl de Lama

Si bien es cierto que, desde siempre, la productividad en el trabajo (entendida como resultado de la relación entre producción y medios empleados) ha quitado el sueño a gerentes y colaboradores comprometidos, esta obsesión alcanzó un rigor verdaderamente científico en la década del ’60, cuando empezó a gestarse en Japón una revolución llamada CALIDAD que conquistó paulatinamente los mercados, obligando a las empresas del globo a alinearse o morir.

Edward Yourdon, gurú mundial de las tecnologías de la información, en sus investigaciones para conciliar productividad y automatización de procesos, despejó de manera brillante las variables fundamentales que componen este aspecto, afirmando:

“El factor humano es parte crítica del triángulo de la productividad. Las buenas herramientas incrementan la productividad en 30 por ciento, los buenos procesos pueden incrementarla en 50 por ciento; pero las mejores personas son 10 a 20 veces más productivas que el promedio…”

Así, las buenas herramientas serían los insumos “hard” (duros) que intervienen en toda actividad productiva de bienes y servicios: maquinaria, equipos, materiales, etc.

Los buenos procesos, por su parte, se entienden como los métodos efectivos para lograr los resultados esperados.

Sin embargo, ¿a qué se refiere Yourdon cuando habla de “buenas personas”?

La respuesta podemos encontrarla en la moderna teoría de las competencias, que define como “persona competente” a quien combina eficazmente conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tarea; dado el hecho de que hay personas que quieren y no pueden hacer las cosas bien por ausencia de conocimientos o habilidades, y existen otras que pueden y no quieren, aun cuando cuenten con estas capacidades.

Esto resulta evidente desde todo punto de vista, pues el factor humano, por su condición y posibilidad de combinar conocimientos, capacidades individuales, destrezas, experiencia e inventiva, es el único que puede poner en movimiento los demás recursos, que sin él permanecen inertes.

En esta misma línea, William Ouchi, con su Teoría Z, desde 1981 nos confirma que la productividad es mucho más un asunto de administración de personas que de tecnología u otros factores.

Sin embargo, no sólo se trata de contar con buenas personas, sino también de crear las condiciones para que éstas desplieguen todo su potencial.

En nuestros días y en el plano operativo, The Great Place To Work Institute viene revalidando objetivamente, a través de encuestas a colaboradores a nivel mundial, la estrechísima relación existente entre crecimiento económico y la generación de condiciones laborales para que las personas puedan producir en niveles nunca antes vistos.

Lo que se da en el plano de la microeconomía se refleja también en el plano macroeconómico, pues múltiples investigaciones concluyen que existe una evidencia clara de que, tanto el nivel educativo de la población como el esfuerzo inversor en actividades de I+D son determinantes importantes de la tasa de progreso técnico.

Finalmente, la evidencia de campo nos indica que, si bien la inversión en capital humano puede, en ocasiones, ser utilizada por los trabajadores como base de productividad individual; también es cierto que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad de la empresa.

Esto justifica de alguna manera que las personas, organizaciones y Estados dediquen una parte importante de su presupuesto en incrementar el nivel educacional, ya que una adecuada combinación del nivel educativo de las personas junto a importante esfuerzo en herramientas y métodos parecen ser los mas importantes determinantes del crecimiento de un país.

Read Full Post »

Older Posts »