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Posts Tagged ‘respeto’

(fuente: http://armandoalonso.blogspot.com/2010/04/el-triunfo-de-la-mediocridad.html)

Cada vez es más frecuente ver a gente mediocre instalada en puestos de responsabilidad. Algunos alcanzan responsabilidades muy importantes, lo cual es extremadamente peligroso para el resto de los que ellos llaman sus colaboradores. Basta con haber conocido de cerca alguna gran organización empresarial para ver cómo han llegado a instalarse estos mediocres y el resultado tan bueno que dan a los dirigentes que los manejan.

Antes de seguir con otras consideraciones, me parece oportuno definir qué es un mediocre. El diccionario de la Real Academia de la Lengua, dice que mediocre es “alguien de poco mérito tirando a malo”. En el mundo actual cuando decimos que alguien es un mediocre, queremos decir además otras cosas, definir otros rasgos, que identifican a este colectivo al que me refiero. No creo estar muy en desacuerdo con la mayoría de las personas, si entre los atributos del mediocre incluimos los de egoísta, sumiso, intrigante, inseguro, falso, lameculos, etc..

La sociedad en la que nos toca vivir, se caracteriza por carecer de una escala de valores éticos (no digamos ya morales) que orienten hacia comportamientos humanistas y hacia actuaciones que den a nuestra vida un sentido transcendente. Uno de los valores mas apreciados por la sociedad actual es el poder, el mandar (no el dirigir, que eso es mas complicado). No importa cómo se haya conseguido. Lo lícito y lo ilícito se confunden. La legalidad tiene cada vez mas connotaciones sospechosas. La justicia está en entredicho. Los abusos son constantes. El poderoso cada vez es más poderoso y el oprimido cada vez lo es más. Las diferencias entre ricos y pobres se agrandan día a día y no hay intención de resolver este problema. En este caldo de cultivo, el mediocre tiene que crecer necesariamente, entre otras razones, porque es imprescindible para el mantenimiento de esta situación tan beneficiosa para los astutos patrocinadores de esta sociedad, que tan pingües beneficios recogen.

No me quiero referir solo a los grandes manipuladores sociales, a esas grandes fortunas que dominan amplios campos de la economía mundial y que tienen poder suficiente para comprar gobiernos y medios de comunicación. Me refiero sobre todo a los no tan grandes, pero cada vez más numerosos, que necesitan permanentemente contar con un buen número de mediocres en sus nóminas, que eviten que algún inteligente o lo que es peor, alguien con visión ética de la vida, se les cuele en su organización y les hunda el invento.

Pero, ¿cómo debe de ser un mediocre?. En principio es necesario tener “madera”. El candidato que no disponga de unas cualidades mínimas, bien por ser innatas en él, o por haberlas adquirido posteriormente, no sirve. Es preciso ser sumiso; no obediente, sino sumiso a tope. Hay que practicar permanentemente aquello de que “al de arriba no hay que molestarle”, “el jefe no se equivoca”, etc.. En suma, lo que decía aquel viejo aforismo: “El Jefe es suprema bondad, y si jodidos nos tiene, será porque nos conviene: hágase su voluntad”. Esta cualidad de la sumisión es, desde mi punto de vista, fundamental; y es la que más se nota. Cuántas veces hemos visto la patética escena del mamporrero de turno (hay mamporreros de muy alto nivel) perdiendo el trasero por abrir una puerta al “jefe”, o el comentario laudatorio sobre la elocuencia con que se expresa algún imbécil, a la sazón patrón del comentarista.

Ya tenemos al mediocre en nuestra organización. Solo es preciso ponerle en órbita y definir qué papel tiene que desarrollar. Es muy importante para los fines del “mediocre mayor”, es decir del mandamás, contar con un buen puñado de mediocres esparcidos entre los mandos intermedios de su organización. Esta gente es la encargada de ser la correa de transmisión de las órdenes emanadas desde “lo más alto” y de hacerlas cumplir sin rechistar. Las órdenes pueden ser las que sean; hay que cumplirlas y basta. Por supuesto, esta clase de gente ni discrepa de sus jefes, ni permite la menor discrepancia de los que ellos consideran sus subordinados, a los que en el colmo del cinismo llaman “colaboradores”.

Otro aspecto importe a considerar es el lenguaje. Hablan de sus patrones con temor. La palabra jefe tiene para ellos connotaciones reverenciales. Las propuestas del jefe son dogmas incuestionables. Su léxico es corto, lacónico e impersonal. Son incapaces de incorporar su propio estilo. Mimetizan muy fácilmente los giros y las expresiones de sus mentores.

Aceptan de buen grado la castración mental, hasta el punto de no plantearse pensar de otra manera diferente de la “políticamente correcta”. Bien entendido que si el día de mañana, bien porque haya cambiado el mandamás o porque el mandamás piensa de otra manera radicalmente opuesta, el mediocre pensará y actuará, sin duda alguna y de forma inmediata, como se haya decidido en donde se debe decidir.

Seguro que alguien que no haya vivido de cerca este fenómeno, pensará que estoy exagerando. Mas bien creo que me estoy quedando corto, porque hasta ahora solo he comentado uno de los aspectos que más “cantan” de los mediocres. Hay otras tareas asignadas por sus patrocinadores mucho más nocivas para el resto de las personas: son las tareas de “información”.

Estos auténticos espías, se acercan a sus presas para conseguir esa información que les solicitan sus jefes, para conseguir eliminar a los “elementos peligrosos”. A esos que ponen en cuestión los objetivos señalados, que se atreven a discutirlos, que son capaces de ofrecer otras alternativas diferentes de las “oficiales”, que se atreven a contar las realidades como son y no como quieren oírlas “los de arriba”, que son capaces de pensar por sí mismos, que tienen ideas innovadoras …. En fin, que pueden poner en peligro algún sillón directivo. Esta tarea la suelen realizar con especial esmero, pues es muy importante para su supervivencia. Además añaden de su propia cosecha falsedades y verdades a medias, a fin de conseguir la eliminación profesional de los enemigos (porque para ellos no son competidores profesionales: son enemigos).

Otra función importante que desarrollan es la del robo de ideas de otros, sobre todo si esos otros “no son de la cuerda reinante”. En este caso el éxito es doble: la medalla que me cuelgo yo y la que no se puede colgar el otro. Esta tarea la suelen desarrollar de manera muy sutil. Para ello solicitan a sus “colaboradores” el concurso de su inteligencia y de sus ideas para poder desarrollarlas en beneficio de la organización. Algunos colaboradores bienintencionados, leales y con ideas propias, pican el anzuelo y presentan sus inquietudes. Estas ideas se aparcan debidamente, durante el tiempo preciso. Las ideas útiles, se retocan y se adaptan a la política oficial y cuando es menester, eso sí, con la “denominación de origen” debidamente cambiada, salen al mercado con el patrocinio de quien políticamente corresponda.

Podría seguir analizando algunos otros aspectos relevantes de los mediocres, como por ejemplo, el de prescindir de sus propios colaboradores-mamporreros cuando no les son útiles, o pueden ser un estorbo para su trayectoria. Podríamos hablar de las promesas incumplidas a sus “fieles servidores”, etc.; pero ya no me merece la pena porque me estoy empezando a cabrear y no me conviene. Lo que sí es cierto, es que mientras no cambien los parámetros éticos de esta sociedad, los mediocres tienen cuerda para rato. Las personas que aun no hemos renunciado a nuestro derecho a discrepar de manera inteligente, lo tenemos crudo en organizaciones en las que la mediocridad esté instalada en lo más alto. Pero ese reto es el que me anima a seguir manteniendo mi postura crítica e inconformista. Con la mente abierta a conocer y valorar otras ideas diferentes. Con ganas de seguir aprendiendo de cualquiera de mi alrededor. Y con la intención de mantener mi desprecio hacia tanto mediocre como hay, cuyo único objetivo en su vida es trepar y medrar a costa de los demás.

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(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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(fuente: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/08/18/las-7-actitudes-de-un-mal-jefe)
Por: Tania M. Moreno

Si la empresa fuera un barco, el jefe sería el capitán encargado de dirigirla a buen puerto… pero en algunas ocasiones es también el lastre que impide el desarrollo de la organización, señalaron algunos especialistas.

Las malas actitudes y el abuso de poder son las conductas de un superior que más afectan la gestión empresarial, ya que disminuyen la confianza de los empleados y provocan baja productividad laboral, dice el especialista en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Carlos Aguilar.

No hay nada peor que trabajar bajo las órdenes de un jefe poco calificado que se empeña en destruir la proactividad de sus empleados (…), dirigir un área de la empresa es más que gritar órdenes sin sentido“, asegura a su vez la experta en Dirección de Carrera y Management, Daniela de León.

Si te acaban de ascender o quieres que tu gestión sea un impulso para tus subordinados en lugar de una barrera, conoce las conductas que debes evitar:

1. Promesas incumplidas: Esta práctica engañosa es una estrategia común que utilizan los superiores para obtener beneficios adicionales de los empleados, señala Aguilar. Y aunque en un principio logran su cometido, después de cierto tiempo la relación laboral se desgasta y crea en el empleado un sentimiento de frustración y desengaño. Si no tienes la certeza de poder cumplir el incentivo o beneficio que le prometiste, es mejor quedarte callado.

2. Comparar no siempre es bueno: las comparaciones tienen un doble impacto, ya que ésta puede ser humillante y bajar la moral del afectado y de quien sea testigo del hecho. Por otro lado, el trato preferencial hacia algún miembro del equipo puede enrarecer el clima laboral y despertar suspicacias, afirma Daniela de León. “Las diligencias deben basarse siempre en resultados y políticas de la organización (…), no se puede prohibir la amistad, pero ésta nunca debe intervenir en el desarrollo de la empresa”.

3. La desconfianza como norma: no confiar en los subordinados es una práctica que podría estar justificada, pero siempre hay que optar por disminuirla. “Tener un control excesivo en los empleados envía el mensaje de que son incapaces de hacer cualquier tarea”, asegura el psicólogo organizacional Victor Muriedas. Lo mejor es darles la confianza suficiente para expresar libremente sus ideas, te sorprenderán los resultados.

4. Poca comunicación: la gran preocupación en las organizaciones suele ser la comunicación institucional, pero casi nadie se ocupa de la relación cotidiana entre el jefe y empleado, asegura el especialista en Comunicación Organizacional Iván Cabañas. Si esta vía no funciona o es incipiente, es como gritar órdenes en medio del desierto: si se tiene suerte, alguien pasará y tal vez escuche, pero nadie garantiza que lo entienda.

5. Apropiarse de méritos de los empleados: algunos jefes suelen propiciar la lluvia de ideas para robar proyectos o iniciativas de sus subordinados. Esta práctica, además de desleal, enoja y desmotiva a los empleados. Un verdadero líder es aquél que facilita o propicia el desarrollo, el mejor desempeño y la realización profesional de los trabajadores bajo su mando. “Los mentirosos tarde o temprano son descubiertos, y entre más hayan ascendido con engaños, peor es la caída“, dice Carlos Aguilar.

6. Las exhibiciones innecesarias de poder: algunos directivos ambicionan el poder, ya sea para hacer cosas grandes, mejorar su estatus, o simplemente para poseerlo y ejercerlo. En cualquier caso el culto al ego puede resultar lesivo para los subordinados cuando éstos ven afectada su dignidad personal o profesional. La arrogancia, la presunción de infalibilidad, la exhibición de privilegios, las decisiones porque lo digo yo afectan la productividad y terminan con el respeto al líder.

7. La irritabilidad permanente: así como imaginamos al mejor jefe con buen carácter, educado y comprensivo, asociamos al peor jefe con la irritabilidad y la dificultad en la relación. “Ante un jefe irritable, neurótico, ansioso, el empleado se siente bloqueado y disminuye su concentración”, señala Muriedas. No olvides que el autocontrol, la receptividad y la resistencia a la adversidad son cualidades necesarias en los directivos.

 

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(fuente: http://blog.orientaronline.com.ar/?p=25)

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

El burping management se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de desvalores descriptos  a continuación:

1. Por ejemplo, por una anarquía desordenada, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar. Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

2. También se caracteriza por una indefinición definida. En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

3. Otro desvalor es el miedo crónico. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones. O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

4. Otra característica es el desprecio por lo mejor que tenemos. En el “burping management” no hay planeamiento de carreras… porque no hay carreras. Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

5. También existe la apropiación indebida de las ideas ajenas. En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

6. El siguiente desvalor detectado es el disconformismo a perpetuidad. En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida. Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

7. También existe la razón por la autoridad. El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él. Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

8. Por fin y por último, tenemos la desinformación programada. En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta. Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”. Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager” equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

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(fuente: http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/28/conservadurismo-y-deficit-cognitivo/)

Por Dolors Reig
Pues quizás no hacía falta, pero una investigación reciente (Lazar Stankova, del Instituto Nacional de Educación en Singapur, Conservatism and cognitive ability, Intelligence, v37, n3, pp. 294-304, May-June 2009) demuestra que el conservadurismo y las habilidades cognitivas correlacionan de forma negativa.

O lo que es lo mismo, dicho de forma más provocadora: que aquellos que son más resistentes al cambio o reticentes a admitir puntos de vista, formas de vida, opciones dispares de las propias y conocidas, están poniendo de manifiesto su falta de inteligencia.

Os dejo traducción del abstract (resumen de la investigación):

“La evidencia se basa en un estudio de 1254 estudiantes más 1600 aspirantes a entrar en Universidades en US.  En un primer nivel de análisis, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el  SAT (test de suficiencia para escuelas en EEUU, pruebas de vocabulario y analogías. A nivel nacional, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el nivel alcanzado en la educación formal y el desempeño en matemáticas y lectura según el programa PISA (Programme for International Student Assessment). “

Existe cierto desacuerdo sobre la definición de “conservadurismo”. La definición de la que se parte no se limita a ideologías políticas o cuestiones de estatus socio-económico, sinó que se refiere a aspectos sociales y de personalidad:

“El “síndrome conservador” describe una persona que da particular importancia al respecto de la tradición, la humildad, la moderación, la obediencia, la auto-disciplina, la cortesía, el orden social, la familia, la seguridad nacional, el orgullo de pertenecer a un grupo con el que se identifica. Una persona conservadora suscribe creencias religiosas convencionales ya acepta, sin cuestionarlas, experiencias místicas y paranormales. La misma persona se presenta como menos abierta a desafíos intelectuales y tiende a ser el buen ciudadano, responsable en el trabajo y la sociedad, a la vez que manifiesta actitudes hostiles hacia aquellos que no pertenecen a su grupo”

Podéis encontrar más datos sobre el estudio en la librería digital científica de  Elsevier: Table 1, Table 2, Table 3.

No es algo que nos sorprenda. La propia web es un entorno de conocimiento basado en la diversidad, en la libre construcción de realidades, en su vertiente social identidades, según el conocimiento de un abanico amplio de opciones.

Los que trabajamos por hacer llegar su espíritu a la sociedad sabemos que la oportunidad de progreso, de liberación de ciertas cargas culturales retrógradas que conlleva,  es inmensa.

Me aventuraría a asegurar que, partiendo de que el conservadurismo proviene en muchas ocasiones de la disonancia cognitiva (y consecuente malestar emocional) que se genera entre lo nuevo, lo innovador y lo viejo, cómodo y conocido,  desde una óptica Conectivista, a mayor número de conexiones, más amplias serán nuestras estructuras mentales y por tanto menos vulnerables al miedo, la parálisis, que pueda provocar cualquier idea nueva.

No es nada nuevo que la formación nos hará más libres, más diversos, más tolerantes, pero no está de más repetirlo.

Nota consultada: UMBC Ebiquity

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(fuente: http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=472)

Por Ana Varela

La palabra abuso en el mundo empresarial se utiliza muchas veces con demasiada alegría, y en otras ocasiones, en aquellas en las que se produce tal abuso, se hace imposible de pronunciar, a riesgo de encontrarse con el rechazo, la descalificación y el aislamiento del grupo u organización en la que se produce.

Esta incapacidad de hacer manifiesto el abuso latente se establece mediante el disfraz con el que viene encubierto.

Las situaciones de desacuerdo o de conflicto no significan ‘per se’ situaciones de abuso, conviene que comencemos a diferenciar las raíces de los asuntos y no únicamente sus resultados. En un conflicto, el problema o desacuerdo queda explícito, constatado, permite que se pueda analizar, valorar, reflexionar e incluso tomar partido.

Esto tiene otro nombre: cambio, transformación, desacuerdos, avance, en muchos casos es el principio de la libertad, de la toma de decisiones y por lo tanto del ejercicio de la responsabilidad personal. Que todo esto nos asuste, que el conflicto tenga connotaciones negativas, proviene de aprendizajes específicos y bien dirigidos y es un tema que debe ser analizado. Pero aclaremos los términos: que tengamos un desacuerdo no significa que se estén produciendo situaciones de abuso, mejor orientémonos a las raíces de las situaciones.

Permitir que el conflicto aflore y se exprese en dimensiones no dañinas, no maltratadoras, requiere de personalidades con cierto grado de madurez, conscientes de los derechos de las personas a poseer un espíritu crítico y a ejercer su derecho a pensar y expresarse.

“El abuso busca la inseguridad como producto en el otro”

Cuando hablamos de abuso nos estamos refiriendo a algo bien diferente, no contrario, pues sería lo mismo, sino que es “otra cosa”. El abuso busca la inseguridad como producto en el otro, más bien en la otra, de forma mayoritaria; la desconexión de sus elementos estructurantes; aquello que no permite una integración personal que facilita la seguridad y la confianza en uno mismo y en su trabajo o resultados productivos.

El abuso busca desestructurar, busca el caos y el desorden tanto en un persona como en un grupo u organización. No busca ya el ejercicio de la autoridad a través de autoritarismo, que, confesado abiertamente, te permite elegir, quedarte, marcharte, o bien te ofrece comportamientos operativos y específicos que poder juzgar. No, el abuso se engalana para presentarse, se viste de regalo maravilloso. La persona que ejerce el abuso parece tan cercana, tan fácil de llevar, bromista, simpático, realmente, etc., no se encuentra nada aparentemente negativo que decir y, siendo una persona tan agradable y en el fondo con buenas intenciones uno no ve forma de hablar negativamente de él, sería mal visto, ¿que dirían los demás?, incluso uno se sentiría hasta culpable.

El abuso aparece siempre en pequeñas e inocentes frases, preguntas que se dejan caer, siempre realizadas en apariencia sin intención, en todo caso positiva, pero que van minando certeramente a la persona de quien se quiere abusar. El abusador contrata abiertamente a personas que pueden ser abusadas, o las localiza en su entorno y las sitúa a su alrededor; es su única forma de definirse, de adquirir identidad, es su propio sistema de establecimiento del poder.

Si la persona abusada habla, si consigue explicitar lo que le sucede, el resultado generalmente se establece en el rechazo del grupo, es aislada, calificada de “loca”, o expulsada, aunque tiene la posibilidad de marcharse ella misma, que en algunos casos es lo más sano, pensando en el futuro de la salud física, mental y emocional de esta persona. También se podría dar el caso que el resto de personas se unieran para rechazar al abusador, pero es raro, el miedo a ser la próxima víctima y la hipoteca que nos ahoga se convierten en anclajes y sustentos de nuestra opaca visión. En ocasiones estamos tan acostumbrados al abuso entre personas que ni siquiera podemos considerarlo “anormal”. Y esto es lo que fundamentalmente asusta, porque la cobardía es parte del ser humano y además hasta comprensible en determinadas situaciones vitales, pero el no distinguir una situación de abuso, de la relación normal entre personas y profesionales, nos debería poner los pelos de punta. ¿O es que es tan corriente que…no lo podemos distinguir?

“El abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso”

El abusador encontrará, contratará o localizará a su siguiente víctima, para seguir vampirizando, que no solo de sangre viven los vampiros, también de la capacidad vital de los de su alrededor.

Hablar de un trabajo mal realizado no significa abusar de un trabajador, distingamos, el abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso siempre frente a un público que refuerce este fracaso y, digámoslo, disfrutando enormemente con ello.

Los abusadores y abusadoras son enfermos mentales, criados por otros enfermos mentales, lo que deberíamos preguntarnos es porqué tantos acaban en puestos de dirección. ¿Será porque carecen de sentimientos? Claro, que esto tiene nombre de patología. ¿Será porque a los demás nos dan miedo?, ya que ninguno es tonto y sabemos de lo que son capaces cuando alguien les hace frente y como, probablemente, acabaremos.

Un abusador siempre te echará una mano, te hará un favor para que tú te sientas en deuda y no puedas enfrentarte cara a cara con tu “padrino”. Un abusador no comprende las relaciones entre personas sino entre jerarquías no reciprocas. Parece una buena persona, pero sólo lo es en su exterior. En el fondo tiene mucho miedo y se lo hará pasar a su víctima, le transmitirá su miedo, su errores y responsabilidades para librarse así de todo lo demás.

Pero, finalmente, como decía en un comienzo, no confundamos una dirección seria, estructurada y firme y empecemos a llamarle abuso y acoso, porque a quien le gusta el caos y el desorden es al abusador, así que no le ayudemos. El abusador es un ser simpatiquísimo, gracioso, al que nadie se atreve a llevarle la contraria. El abusador cuenta chistes, habla de política, pero no se detiene a reflexionar con un equipo de trabajo, no comunica la información ventajosa que para sí guarda. Sin embargo su “equipo” no se atreverá a unirse contra él por si cae en desgracia, porque uno siempre conserva la esperanza de que su jefe en el fondo le prefiera a él/ella, y finalmente un día se lo confiese y sea su mano derecha en una ambiente de armonía. El abusado no entiende porqué se siente cada vez peor, si realmente todo va bien. El abusador es siempre un niño con demasiado poder y lo ejerce como un niño aunque ya no lo sea.

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(fuente http://www.tendencias21.net/La-falta-de-respeto-en-la-empresa-aviva-el-burn-out-en-los-trabajadores_a1298.html)

La cultura empresarial juega un papel clave en el síndrome del trabajador quemado

El “burn-out” (síndrome del trabajador quemado) presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general, y afecta al buen funcionamiento de las empresas. Un nuevo estudio señala al respecto que el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento, plasmada en la falta de respeto. Por Raúl Morales.

Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, el elemento que más influye negativamente en el “burn-out” (síndrome del trabajador quemado), no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia éste, plasmada en la falta de respeto. El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

En un interesante ensayo, los profesores Lakshmi Ramarajan y Sigal Barsade, llegan a la conclusión de que con más frecuencia de lo que se sabía hasta ahora, no es el trabajo realizado el que provoca este síndrome, sino la propia organización de la empresa.

“Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de “burn-out” suben, afirma Sigal Barsade.

El burn-out está definido por los psiquiatras como agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general.

Identificación con la empresa

La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo que hace es algo significativo. Por el contrario, si observa que sus compañeros no son respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese arraigo.

Los investigadores citan varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el “burn-out” llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene autonomía a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de escape y aminora el estrés.

Los improductivos

El estudio se centra en el sector sanitario, pero sus resultados están siendo aplicados a un amplio abanico de sectores. En concreto, Barsade cita una extrapolación que hizo del mismo en el departamento legal de una gran empresa inmobiliaria. En ese caso, descubrió que ese departamento era llamado en la empresa “los improductivos”.Y eran llamados así porque no generaban dinero directamente, sin tener en cuenta que su trabajo mejoraba la operatividad de la compañía. “Este es un buen ejemplo de una cultura empresarial no basada en el respeto”, apunta el profesor Barsade.

Soluciones

El ensayo apunta varias soluciones para disminuir este fenómeno. En primer lugar, recomiendan contratar gente que no vaya a estar estresada por el trabajo en sí. Asimismo, sugieren cambiar la forma de enfocar el trabajo y hacer éste menos demandante. En tercer lugar, instan a que se reconsidera la cultura empresarial para frenar el “burn-out”, que es cada vez es más gravoso. “Las empresas deben preguntarse si sus valores, incluido la manera en que se trata a los empleados, influyen en la forma de trabajar”, afirma Barsade.

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