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Posts Tagged ‘eficiencia’

(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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(fuente: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/08/18/las-7-actitudes-de-un-mal-jefe)
Por: Tania M. Moreno

Si la empresa fuera un barco, el jefe sería el capitán encargado de dirigirla a buen puerto… pero en algunas ocasiones es también el lastre que impide el desarrollo de la organización, señalaron algunos especialistas.

Las malas actitudes y el abuso de poder son las conductas de un superior que más afectan la gestión empresarial, ya que disminuyen la confianza de los empleados y provocan baja productividad laboral, dice el especialista en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Carlos Aguilar.

No hay nada peor que trabajar bajo las órdenes de un jefe poco calificado que se empeña en destruir la proactividad de sus empleados (…), dirigir un área de la empresa es más que gritar órdenes sin sentido“, asegura a su vez la experta en Dirección de Carrera y Management, Daniela de León.

Si te acaban de ascender o quieres que tu gestión sea un impulso para tus subordinados en lugar de una barrera, conoce las conductas que debes evitar:

1. Promesas incumplidas: Esta práctica engañosa es una estrategia común que utilizan los superiores para obtener beneficios adicionales de los empleados, señala Aguilar. Y aunque en un principio logran su cometido, después de cierto tiempo la relación laboral se desgasta y crea en el empleado un sentimiento de frustración y desengaño. Si no tienes la certeza de poder cumplir el incentivo o beneficio que le prometiste, es mejor quedarte callado.

2. Comparar no siempre es bueno: las comparaciones tienen un doble impacto, ya que ésta puede ser humillante y bajar la moral del afectado y de quien sea testigo del hecho. Por otro lado, el trato preferencial hacia algún miembro del equipo puede enrarecer el clima laboral y despertar suspicacias, afirma Daniela de León. “Las diligencias deben basarse siempre en resultados y políticas de la organización (…), no se puede prohibir la amistad, pero ésta nunca debe intervenir en el desarrollo de la empresa”.

3. La desconfianza como norma: no confiar en los subordinados es una práctica que podría estar justificada, pero siempre hay que optar por disminuirla. “Tener un control excesivo en los empleados envía el mensaje de que son incapaces de hacer cualquier tarea”, asegura el psicólogo organizacional Victor Muriedas. Lo mejor es darles la confianza suficiente para expresar libremente sus ideas, te sorprenderán los resultados.

4. Poca comunicación: la gran preocupación en las organizaciones suele ser la comunicación institucional, pero casi nadie se ocupa de la relación cotidiana entre el jefe y empleado, asegura el especialista en Comunicación Organizacional Iván Cabañas. Si esta vía no funciona o es incipiente, es como gritar órdenes en medio del desierto: si se tiene suerte, alguien pasará y tal vez escuche, pero nadie garantiza que lo entienda.

5. Apropiarse de méritos de los empleados: algunos jefes suelen propiciar la lluvia de ideas para robar proyectos o iniciativas de sus subordinados. Esta práctica, además de desleal, enoja y desmotiva a los empleados. Un verdadero líder es aquél que facilita o propicia el desarrollo, el mejor desempeño y la realización profesional de los trabajadores bajo su mando. “Los mentirosos tarde o temprano son descubiertos, y entre más hayan ascendido con engaños, peor es la caída“, dice Carlos Aguilar.

6. Las exhibiciones innecesarias de poder: algunos directivos ambicionan el poder, ya sea para hacer cosas grandes, mejorar su estatus, o simplemente para poseerlo y ejercerlo. En cualquier caso el culto al ego puede resultar lesivo para los subordinados cuando éstos ven afectada su dignidad personal o profesional. La arrogancia, la presunción de infalibilidad, la exhibición de privilegios, las decisiones porque lo digo yo afectan la productividad y terminan con el respeto al líder.

7. La irritabilidad permanente: así como imaginamos al mejor jefe con buen carácter, educado y comprensivo, asociamos al peor jefe con la irritabilidad y la dificultad en la relación. “Ante un jefe irritable, neurótico, ansioso, el empleado se siente bloqueado y disminuye su concentración”, señala Muriedas. No olvides que el autocontrol, la receptividad y la resistencia a la adversidad son cualidades necesarias en los directivos.

 

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(fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1210950810706&nid=36390)

Trayectoria laboral de personas que tuvieron un Atari…
¿Sabe lo que es un Atari? ¿Se descostilla de risa con la serie Friends? ¿Una de las películas de su infancia fue ET? Si respondió afirmativamente, usted es un auténtico miembro de la generación X, una generación marcada por el fin de la fe en las instituciones

Por Paula Molinari

Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.

Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.

La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.

Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los ’80 y las crisis económicas.

Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.

Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.

Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons…

¿En qué creen? En ellos mismos. Son los “Just do it” de Nike.

Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:

1) Individualistas

Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.

Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.

2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral

En oposición a los Boomers, que “vivieron para trabajar“, los X “trabajan para vivir”.

Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.

Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar este balance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).

3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo

Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.

Por lo tanto, no toleran la “reunionitis” y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.

4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.

5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.

Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y la burocracia.

6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).

Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un “feedback” continuo y valoran a los jefes con la capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar.

7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.

Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1)
Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos

2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto

3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología

4)
No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas

5)
Bríndeles la mayor autonomía posible

6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar

7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad

Paula Molinari

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