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Motivación: autonomía, maestría y propósito vs el palo y la zanahoria.

En este video de TED, Dan Pink (el señor que le escribía los discursos a Al Gore) analiza la teoría de la motivación, de la que los gestores han hecho caso omiso. Y es que, hay un desfase entre lo que la ciencia sabe y las prácticas habituales en las organizaciones.
Las aproximaciones mecanicistas recompensa-castigo (o sea, el palo y la zanahoria de toda la vida) no funcionan si se requieren habilidades creativas o conceptuales (para las tareas que aportan valor añadido, las que se necesitan en nuestras organizaciones hoy en día). Ese tipo de incentivos sólo tienen éxito en aquellos casos en que las normas son sencillas y existe un objetivo claro. Esto es, reducen nuestro foco y nos centramos sólo en conseguir el premio, perdiendo la perspectiva sobre todo lo demás, por lo que acaban siendo perjudiciales. Vamos, somos como burros con orejeras y nos centramos sólo en la zanahoria.
(Breve inciso: no sé porqué, en este punto, me he acordado del sistema de la carrera profesional que tenemos implantado en las organizaciones sanitarias…)
Visto que el palo y la zanahoria no funcionan, la buena noticia es que existe una aproximación al tema construida alrededor de la motivación intrínseca, esa que gira alrededor del deseo de hacer las cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque forman parte de algo importante. En este caso, hay tres pilares fundamentales:
1. Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras vidas. (enlazo un post que me ha recordado este tema, sobre la reactancia psicológica)
2. Maestría: la necesidad de hacer las cosas cada vez mejor en un asunto relevante.
3. Propósito: la necesidad de hacer lo que hacemos por un propósito mayor que nosotros mismos.
Como ejemplo: la Wikipedia (vale para ilustrar todo tipo de temas, una maravilla). Los señores de Microsoft no consiguieron con su enciclopedia Encarta y sus correctos incentivos alcanzar el nivel de un proyecto hecho sin pagar un euro a nadie, realizado sólo por el placer de hacerlo.
Bueno, os dejo el video de Dan Pink, para que lo veáis con vuestros propios ojos.

(opción de subtítulos al lado del “play”).

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(fuente:http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40452)

¿Qué aporta el trabajador a la productividad de la empresa?

Un antiguo proverbio chino reza: “Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente”. Sabiduría antigua que no pasa de moda…

Por Raúl de Lama

Si bien es cierto que, desde siempre, la productividad en el trabajo (entendida como resultado de la relación entre producción y medios empleados) ha quitado el sueño a gerentes y colaboradores comprometidos, esta obsesión alcanzó un rigor verdaderamente científico en la década del ’60, cuando empezó a gestarse en Japón una revolución llamada CALIDAD que conquistó paulatinamente los mercados, obligando a las empresas del globo a alinearse o morir.

Edward Yourdon, gurú mundial de las tecnologías de la información, en sus investigaciones para conciliar productividad y automatización de procesos, despejó de manera brillante las variables fundamentales que componen este aspecto, afirmando:

“El factor humano es parte crítica del triángulo de la productividad. Las buenas herramientas incrementan la productividad en 30 por ciento, los buenos procesos pueden incrementarla en 50 por ciento; pero las mejores personas son 10 a 20 veces más productivas que el promedio…”

Así, las buenas herramientas serían los insumos “hard” (duros) que intervienen en toda actividad productiva de bienes y servicios: maquinaria, equipos, materiales, etc.

Los buenos procesos, por su parte, se entienden como los métodos efectivos para lograr los resultados esperados.

Sin embargo, ¿a qué se refiere Yourdon cuando habla de “buenas personas”?

La respuesta podemos encontrarla en la moderna teoría de las competencias, que define como “persona competente” a quien combina eficazmente conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tarea; dado el hecho de que hay personas que quieren y no pueden hacer las cosas bien por ausencia de conocimientos o habilidades, y existen otras que pueden y no quieren, aun cuando cuenten con estas capacidades.

Esto resulta evidente desde todo punto de vista, pues el factor humano, por su condición y posibilidad de combinar conocimientos, capacidades individuales, destrezas, experiencia e inventiva, es el único que puede poner en movimiento los demás recursos, que sin él permanecen inertes.

En esta misma línea, William Ouchi, con su Teoría Z, desde 1981 nos confirma que la productividad es mucho más un asunto de administración de personas que de tecnología u otros factores.

Sin embargo, no sólo se trata de contar con buenas personas, sino también de crear las condiciones para que éstas desplieguen todo su potencial.

En nuestros días y en el plano operativo, The Great Place To Work Institute viene revalidando objetivamente, a través de encuestas a colaboradores a nivel mundial, la estrechísima relación existente entre crecimiento económico y la generación de condiciones laborales para que las personas puedan producir en niveles nunca antes vistos.

Lo que se da en el plano de la microeconomía se refleja también en el plano macroeconómico, pues múltiples investigaciones concluyen que existe una evidencia clara de que, tanto el nivel educativo de la población como el esfuerzo inversor en actividades de I+D son determinantes importantes de la tasa de progreso técnico.

Finalmente, la evidencia de campo nos indica que, si bien la inversión en capital humano puede, en ocasiones, ser utilizada por los trabajadores como base de productividad individual; también es cierto que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad de la empresa.

Esto justifica de alguna manera que las personas, organizaciones y Estados dediquen una parte importante de su presupuesto en incrementar el nivel educacional, ya que una adecuada combinación del nivel educativo de las personas junto a importante esfuerzo en herramientas y métodos parecen ser los mas importantes determinantes del crecimiento de un país.

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(fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1210950810706&nid=36390)

Trayectoria laboral de personas que tuvieron un Atari…
¿Sabe lo que es un Atari? ¿Se descostilla de risa con la serie Friends? ¿Una de las películas de su infancia fue ET? Si respondió afirmativamente, usted es un auténtico miembro de la generación X, una generación marcada por el fin de la fe en las instituciones

Por Paula Molinari

Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.

Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.

La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.

Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los ’80 y las crisis económicas.

Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.

Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.

Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons…

¿En qué creen? En ellos mismos. Son los “Just do it” de Nike.

Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:

1) Individualistas

Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.

Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.

2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral

En oposición a los Boomers, que “vivieron para trabajar“, los X “trabajan para vivir”.

Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.

Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar este balance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).

3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo

Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.

Por lo tanto, no toleran la “reunionitis” y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.

4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.

5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.

Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y la burocracia.

6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).

Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un “feedback” continuo y valoran a los jefes con la capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar.

7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.

Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1)
Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos

2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto

3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología

4)
No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas

5)
Bríndeles la mayor autonomía posible

6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar

7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad

Paula Molinari

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