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(fuente: http://www.comfia.net/saludlaboral/html/11714.html)

Es lunes… pero, no tengo deseos de ir a trabajar. Mis compañeros no gestionan correctamente sus tareas y desaniman a todos. Mi jefe llego de nuevo con ese humor de…

– De nuevo es lunes y no tengo ganas de ir a trabajar… Cualquier similitud con al vida real, no precisamente es pura coincidencia.

Muchas voces se han alzado, desde distintos sectores, sosteniendo que el stress se ha constituido en la enfermedad del siglo XXI. Una enfermedad crónica, que no solo afecta lo corporal, sino que puede desmoronar emocionalmente a una persona.

El concepto de stress fue formulado por el Dr. Hans Selye a principios de siglo pasado y, lo definió como: “una respuesta no específica del organismo a toda demanda que se le haga.” Si dicha demanda es negativa, provoca en el sujeto una acción no positiva sobre su personalidad.

En los ámbitos laborales, las actitudes de censura se han vuelto más frecuentes y se ha acuñado el concepto de stress laboral. El mismo se produce cuando existe un corrimiento perceptivo, por parte del sujeto-empleado, entre las demandas organizacionales y las capacidades propias o corporativas para llevarlas a cabo. Apliquemos un ejemplo: Si un operario es contratado para operar un torno computarizado y luego es destinado a la sección de depósito, como consecuencia de una alteración en la cadena de producción, allí se estará gestando una situación de tensión organizacional que terminara resintiendo la relación y provocando stress.

Según la Organización Internacional del Trabajo, las problemáticas que generan el stress laboral son un peligro para las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad al afectar la salud física y mental de trabajadores.

Pero…

¿Cómo surge el stress laboral?

Generalmente es una de las características de las organizaciones tóxicas. Son tóxicas para sus miembros, aquellas organizaciones poco efectivas que no cuentan con resultado satisfactorios. Allí, los empleados desarrollan sus funciones bajo estados de tensión permanente, sin objetivos claros ni procesos definidos, con constantes presiones y malos tratos. Como consecuencia de ello, no se desarrollan redes vinculares con los pares y se facilita un clima organizacional destructivo.

El profesor Peter J. Frost, de la Harvard Business School, sostiene que un medio tóxico “es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y contribuye a una disminución de la productividad individual.”

Los malos tratos, la falta de pericia técnica y humana de muchos responsables y una actitud de desprecio sobre el capital humano, generaran una necesaria disminución emocional en los trabajadores al volver casi inaplicable el natural proceso de resiliencia con la que cuentan los seres humanos. El miedo y la intimidación se convierten así en moneda de cambio habitual.

Algunas características que favorecen la aparición de organizaciones tóxicas:

1. Una exacerbada presencia de interacción face to face, puede hacer que se resienta la relación.

2. Un gran numero de personas con intereses contrapuestos y que no comparten las políticas organizacionales.

3. Excesivos niveles de interdependencia en el ejercicio de la tarea.

4. Mala o inexistente gestión de la comunicación.

5. Una fuerte presión externa que amenaza constantemente el trabajo.

6. Una excesiva identificación con la organización, ya que ningún extremo es bueno.

El primer paso para mejorar el stress de nuestros empleados, es el reconocimiento de la realidad institucional en que accionan. De por si, la actividad laboral es generadora de stress y por ello se hace necesario el concurso del departamento de recursos humanos para aliviar la tensión sobre nuestros empleados.

La lógica es sencilla. Empleados en su plenitud trabajan más y mejor generando más producción y, por ende, más ganancias. O acaso, no es esa la finalidad de toda empresa.

Lic. Elisa Voegeli – Licenciada en Psicología Organizacional por la Universidad Empresarial Siglo21.

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(fuente: http://blog.orientaronline.com.ar/?p=25)

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

El burping management se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de desvalores descriptos  a continuación:

1. Por ejemplo, por una anarquía desordenada, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar. Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

2. También se caracteriza por una indefinición definida. En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

3. Otro desvalor es el miedo crónico. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones. O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

4. Otra característica es el desprecio por lo mejor que tenemos. En el “burping management” no hay planeamiento de carreras… porque no hay carreras. Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

5. También existe la apropiación indebida de las ideas ajenas. En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

6. El siguiente desvalor detectado es el disconformismo a perpetuidad. En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida. Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

7. También existe la razón por la autoridad. El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él. Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

8. Por fin y por último, tenemos la desinformación programada. En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta. Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”. Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager” equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

(fuente: http://boletin.uc.edu.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=28764:organizaciones-y-lideres-toxicosnnnchichi-paez-&catid=3:opini&Itemid=11)

“Hay que apoyar el renacimiento de una nueva generación de directivos basados en la humildad intelectual, y en la renuncia a la rivalidad y al consiguiente conflicto entre las relaciones con los demás en las naciones, instituciones y organizaciones”. I. Piñuel

Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”, calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.

En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de resonancia emocional. De esta manera, los personas “viven” su mundo laboral todos los días como aquél que ingresa a un campo de concentración, solitario, aislado, sin poder contar con la solidaridad de otros compañeros de infortunio que sufren lo mismo.

Otras características de una organización tóxica son: a) sus metas son a corto plazo, lo que genera la destrucción de los trabajadores y de los recursos humanos a mediano y largo plazo para lograr sus objetivos. En palabras claras: los agotan al extremo y se enferman; b) no les importa este desgaste porque consideran al trabajador un objeto desechable (en vez del recurso más valioso de la organización); y c) aumenta el ausentismo y genera pérdidas irrecuperables, tanto económicas como sociales.

En definitiva, en las naciones, organizaciones e instituciones tóxicas prevalece el miedo y las personas no son felices en dichos escenarios tanto laborales como sociales; se vive y trabaja en un ambiente hostil que -en casos extremos- llega a la violencia (pasando por la intimidación y otras prácticas abusivas).

Este liderazgo tóxico se da en los contextos sociales y organizacionales en los cuales se utiliza el poder para mandar y se fomentan la rivalidad y la violencia.

En esta época de crisis, surgen teorías para todos los gustos. Una de ellas es la ofrecida por Carlos Losada, director General de la Escuela de Negocios Esade. En su opinión, “los líderes tóxicos hacen mucho daño a las empresas y a la sociedad”. ¿Y qué demonios es un líder tóxico? ¿Aquél que mira más su persona que a su entorno?, dice. Acerca de este tema Axel Capriles afirma lo siguiente: “los líderes tóxicos son aquéllos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder, que debilitan la autonomía y capacidad de acción de los seguidores haciéndolos dependientes de él, que polarizan a la población y producen confrontaciones innecesarias. El líder malsano juega con los temores y necesidades de las personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivos expiatorios para responsabilizarlos de sus propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resultados y las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigentes”, agregando lo siguiente: “a las naciones, organizaciones y sociedades con ese tipo de líderes les toca revisarse y analizarse para descubrir el germen de la enfermedad en su propia alma colectiva”.

Un liderazgo tóxico conlleva que la gente sea subordinada y mero instrumento al servicio de los intereses personales del jefe. Es lo que los especialistas llaman la moral teleológica (relativa a los fines o propósitos de las causas de una finalidad u objetivo concreto) del líder tóxico que es ver a los demás como meros instrumentos para sus fines. El liderazgo tóxico produce a su alrededor daño permanente sobre las relaciones humanas y expande una atmósfera psicosocial tóxica en todas las áreas de influencias.

Este tipo de liderazgo crea un clima de desconfianza mutua entre la gente; es decir, lo que llaman los especialistas “juegos de suma cero”: competir, en vez de colaborar (cooperar: operar conjuntamente). Fomenta el individualismo, la falta de cooperación (colaboración: laborar conjuntamente). Las rivalidades entre las relaciones humanas conducen a las envidias, a la violencia y, por consiguiente, hacia comportamientos que dificultan que la organización llegue a ser rentable. Ese tipo de poder, tal y como tradicionalmente está conceptuado, ya no da los resultados anhelados en el siglo XXI.

El verdadero líder es aquél que apuesta por el “Poder Cero” y renuncia a la forma tradicional de ejercer el poder. Rechaza la coacción, la amenaza, el “yo soy el jefe y tú el indio”, el crear miedo en los demás (a ser despedido o a las sanciones); es decir: Poder Cero significa renunciar a tener que mantener a raya a los de abajo y a los de los lados con cierto tipo de comportamientos, dejando que impere el poder de la autoridad (un atributo conferido por los demás a alguien que muestra tener el conocimiento, las habilidades y demás competencias requeridas para una función dada).

Ningún líder es perfecto, ni tampoco necesita serlo. Pero lo cierto es que los líderes tóxicos acaban generando entornos sociales, económicos, políticos y laborales más disonantes que resonantes, es decir, emponzoñamiento del clima emocional de los contextos donde actúan.

¡El verdadero líder tiene el poder que le otorgan las personas porque éstas son las que le otorgan su confianza!

(fuente: http://www.protestantedigital.com/new/nowleernoticia.php?r=333&n=17003)

Cuando el directivo de una empresa pasa el día en citas, su productividad y la de los demás peligran. Los analistas afirman que la dinámica asamblearia escuda al que evita tomar decisiones y que una reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutos.

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: “No hay manera de que una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo”.

Desoyendo esta reflexión, muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que con ello entorpecen la propia dinámica del trabajo y desperdician el recurso más escaso: el tiempo de las personas.

Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. “Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana”, explica.

El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

¿REUNIRSE PARA QUÉ?
Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), “evidentemente hay un exceso de las mismas”. Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. “La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa”, resume Navarro.

CULTURA DE LA REUNIONITIS
Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. “Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones”.

Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, “las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis”.

REUNIÓN EXITOSA
Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. “Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información”, señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. “A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse”, agrega Ana Navarro. “En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización”, añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. “Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres”, explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: “La gente está mucho más fresca a primera hora”. En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. “Hay que hablarlo con la gente”, insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. “El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo”, advierte Xavier Navarro. “Son extraordinariamente perniciosas”, añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. “Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos”, concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. “Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio”, explica Esther Sánchez.

CAMBIOS
“Los cambios siempre son traumáticos”, sostiene Xavier Navarro. “Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad”.

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como “el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión”.

CONSEJOS PRÁCTICOS
– Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita el cambio constante de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, el mismo se enviará a todos con cierta antelación.

– Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.

– Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar la gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.

(fuente: http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/28/conservadurismo-y-deficit-cognitivo/)

Por Dolors Reig
Pues quizás no hacía falta, pero una investigación reciente (Lazar Stankova, del Instituto Nacional de Educación en Singapur, Conservatism and cognitive ability, Intelligence, v37, n3, pp. 294-304, May-June 2009) demuestra que el conservadurismo y las habilidades cognitivas correlacionan de forma negativa.

O lo que es lo mismo, dicho de forma más provocadora: que aquellos que son más resistentes al cambio o reticentes a admitir puntos de vista, formas de vida, opciones dispares de las propias y conocidas, están poniendo de manifiesto su falta de inteligencia.

Os dejo traducción del abstract (resumen de la investigación):

“La evidencia se basa en un estudio de 1254 estudiantes más 1600 aspirantes a entrar en Universidades en US.  En un primer nivel de análisis, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el  SAT (test de suficiencia para escuelas en EEUU, pruebas de vocabulario y analogías. A nivel nacional, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el nivel alcanzado en la educación formal y el desempeño en matemáticas y lectura según el programa PISA (Programme for International Student Assessment). “

Existe cierto desacuerdo sobre la definición de “conservadurismo”. La definición de la que se parte no se limita a ideologías políticas o cuestiones de estatus socio-económico, sinó que se refiere a aspectos sociales y de personalidad:

“El “síndrome conservador” describe una persona que da particular importancia al respecto de la tradición, la humildad, la moderación, la obediencia, la auto-disciplina, la cortesía, el orden social, la familia, la seguridad nacional, el orgullo de pertenecer a un grupo con el que se identifica. Una persona conservadora suscribe creencias religiosas convencionales ya acepta, sin cuestionarlas, experiencias místicas y paranormales. La misma persona se presenta como menos abierta a desafíos intelectuales y tiende a ser el buen ciudadano, responsable en el trabajo y la sociedad, a la vez que manifiesta actitudes hostiles hacia aquellos que no pertenecen a su grupo”

Podéis encontrar más datos sobre el estudio en la librería digital científica de  Elsevier: Table 1, Table 2, Table 3.

No es algo que nos sorprenda. La propia web es un entorno de conocimiento basado en la diversidad, en la libre construcción de realidades, en su vertiente social identidades, según el conocimiento de un abanico amplio de opciones.

Los que trabajamos por hacer llegar su espíritu a la sociedad sabemos que la oportunidad de progreso, de liberación de ciertas cargas culturales retrógradas que conlleva,  es inmensa.

Me aventuraría a asegurar que, partiendo de que el conservadurismo proviene en muchas ocasiones de la disonancia cognitiva (y consecuente malestar emocional) que se genera entre lo nuevo, lo innovador y lo viejo, cómodo y conocido,  desde una óptica Conectivista, a mayor número de conexiones, más amplias serán nuestras estructuras mentales y por tanto menos vulnerables al miedo, la parálisis, que pueda provocar cualquier idea nueva.

No es nada nuevo que la formación nos hará más libres, más diversos, más tolerantes, pero no está de más repetirlo.

Nota consultada: UMBC Ebiquity

(fuente: http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=472)

Por Ana Varela

La palabra abuso en el mundo empresarial se utiliza muchas veces con demasiada alegría, y en otras ocasiones, en aquellas en las que se produce tal abuso, se hace imposible de pronunciar, a riesgo de encontrarse con el rechazo, la descalificación y el aislamiento del grupo u organización en la que se produce.

Esta incapacidad de hacer manifiesto el abuso latente se establece mediante el disfraz con el que viene encubierto.

Las situaciones de desacuerdo o de conflicto no significan ‘per se’ situaciones de abuso, conviene que comencemos a diferenciar las raíces de los asuntos y no únicamente sus resultados. En un conflicto, el problema o desacuerdo queda explícito, constatado, permite que se pueda analizar, valorar, reflexionar e incluso tomar partido.

Esto tiene otro nombre: cambio, transformación, desacuerdos, avance, en muchos casos es el principio de la libertad, de la toma de decisiones y por lo tanto del ejercicio de la responsabilidad personal. Que todo esto nos asuste, que el conflicto tenga connotaciones negativas, proviene de aprendizajes específicos y bien dirigidos y es un tema que debe ser analizado. Pero aclaremos los términos: que tengamos un desacuerdo no significa que se estén produciendo situaciones de abuso, mejor orientémonos a las raíces de las situaciones.

Permitir que el conflicto aflore y se exprese en dimensiones no dañinas, no maltratadoras, requiere de personalidades con cierto grado de madurez, conscientes de los derechos de las personas a poseer un espíritu crítico y a ejercer su derecho a pensar y expresarse.

“El abuso busca la inseguridad como producto en el otro”

Cuando hablamos de abuso nos estamos refiriendo a algo bien diferente, no contrario, pues sería lo mismo, sino que es “otra cosa”. El abuso busca la inseguridad como producto en el otro, más bien en la otra, de forma mayoritaria; la desconexión de sus elementos estructurantes; aquello que no permite una integración personal que facilita la seguridad y la confianza en uno mismo y en su trabajo o resultados productivos.

El abuso busca desestructurar, busca el caos y el desorden tanto en un persona como en un grupo u organización. No busca ya el ejercicio de la autoridad a través de autoritarismo, que, confesado abiertamente, te permite elegir, quedarte, marcharte, o bien te ofrece comportamientos operativos y específicos que poder juzgar. No, el abuso se engalana para presentarse, se viste de regalo maravilloso. La persona que ejerce el abuso parece tan cercana, tan fácil de llevar, bromista, simpático, realmente, etc., no se encuentra nada aparentemente negativo que decir y, siendo una persona tan agradable y en el fondo con buenas intenciones uno no ve forma de hablar negativamente de él, sería mal visto, ¿que dirían los demás?, incluso uno se sentiría hasta culpable.

El abuso aparece siempre en pequeñas e inocentes frases, preguntas que se dejan caer, siempre realizadas en apariencia sin intención, en todo caso positiva, pero que van minando certeramente a la persona de quien se quiere abusar. El abusador contrata abiertamente a personas que pueden ser abusadas, o las localiza en su entorno y las sitúa a su alrededor; es su única forma de definirse, de adquirir identidad, es su propio sistema de establecimiento del poder.

Si la persona abusada habla, si consigue explicitar lo que le sucede, el resultado generalmente se establece en el rechazo del grupo, es aislada, calificada de “loca”, o expulsada, aunque tiene la posibilidad de marcharse ella misma, que en algunos casos es lo más sano, pensando en el futuro de la salud física, mental y emocional de esta persona. También se podría dar el caso que el resto de personas se unieran para rechazar al abusador, pero es raro, el miedo a ser la próxima víctima y la hipoteca que nos ahoga se convierten en anclajes y sustentos de nuestra opaca visión. En ocasiones estamos tan acostumbrados al abuso entre personas que ni siquiera podemos considerarlo “anormal”. Y esto es lo que fundamentalmente asusta, porque la cobardía es parte del ser humano y además hasta comprensible en determinadas situaciones vitales, pero el no distinguir una situación de abuso, de la relación normal entre personas y profesionales, nos debería poner los pelos de punta. ¿O es que es tan corriente que…no lo podemos distinguir?

“El abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso”

El abusador encontrará, contratará o localizará a su siguiente víctima, para seguir vampirizando, que no solo de sangre viven los vampiros, también de la capacidad vital de los de su alrededor.

Hablar de un trabajo mal realizado no significa abusar de un trabajador, distingamos, el abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso siempre frente a un público que refuerce este fracaso y, digámoslo, disfrutando enormemente con ello.

Los abusadores y abusadoras son enfermos mentales, criados por otros enfermos mentales, lo que deberíamos preguntarnos es porqué tantos acaban en puestos de dirección. ¿Será porque carecen de sentimientos? Claro, que esto tiene nombre de patología. ¿Será porque a los demás nos dan miedo?, ya que ninguno es tonto y sabemos de lo que son capaces cuando alguien les hace frente y como, probablemente, acabaremos.

Un abusador siempre te echará una mano, te hará un favor para que tú te sientas en deuda y no puedas enfrentarte cara a cara con tu “padrino”. Un abusador no comprende las relaciones entre personas sino entre jerarquías no reciprocas. Parece una buena persona, pero sólo lo es en su exterior. En el fondo tiene mucho miedo y se lo hará pasar a su víctima, le transmitirá su miedo, su errores y responsabilidades para librarse así de todo lo demás.

Pero, finalmente, como decía en un comienzo, no confundamos una dirección seria, estructurada y firme y empecemos a llamarle abuso y acoso, porque a quien le gusta el caos y el desorden es al abusador, así que no le ayudemos. El abusador es un ser simpatiquísimo, gracioso, al que nadie se atreve a llevarle la contraria. El abusador cuenta chistes, habla de política, pero no se detiene a reflexionar con un equipo de trabajo, no comunica la información ventajosa que para sí guarda. Sin embargo su “equipo” no se atreverá a unirse contra él por si cae en desgracia, porque uno siempre conserva la esperanza de que su jefe en el fondo le prefiera a él/ella, y finalmente un día se lo confiese y sea su mano derecha en una ambiente de armonía. El abusado no entiende porqué se siente cada vez peor, si realmente todo va bien. El abusador es siempre un niño con demasiado poder y lo ejerce como un niño aunque ya no lo sea.

LA GENTE QUE ME GUSTA

De Mario Benedetti

Primero que todo:

Me gusta la gente que vibra,
que no hay que empujarla,
que no hay que decirle que haga las cosas,
sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace…

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones,
la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente justa con su gente y consigo misma,
pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo entre amigos produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables a las decisiones de un jefe.

Me gusta la gente de criterio, la que no traga entero, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, a éstos les llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como ésa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.