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Archive for the ‘Cultura empresarial’ Category

(fuente:http://www.sht.com.ar/archivo/Management/inaceptable.htm)

Por Manuel Rodríguez Salazar

En 1995 escribí Lo que cuestan los malos jefes (Grijalbo) porque, como dicen los españoles, “me lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo siguiente:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

La primera razón de ser de un jefe

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.

Una empresa vale lo que contribuye su gente

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

  • Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.
  • Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.
  • Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
  • Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
  • Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
  • Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.
  • Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.
  • Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
  • Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos.

En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

  • desperdicios y mermas,
  • rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,
  • retrabajos,
  • herramientas y materiales desordenados,
  • tiempos muertos,
  • adhesión a normas y procedimientos,
  • descompostura de máquinas,
  • incumplimiento de fechas de entrega,
  • faltas y retardos del personal,
  • accidentes de trabajo,
  • descuidos,
  • no hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

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(fuente: http://armandoalonso.blogspot.com/2010/04/el-triunfo-de-la-mediocridad.html)

Cada vez es más frecuente ver a gente mediocre instalada en puestos de responsabilidad. Algunos alcanzan responsabilidades muy importantes, lo cual es extremadamente peligroso para el resto de los que ellos llaman sus colaboradores. Basta con haber conocido de cerca alguna gran organización empresarial para ver cómo han llegado a instalarse estos mediocres y el resultado tan bueno que dan a los dirigentes que los manejan.

Antes de seguir con otras consideraciones, me parece oportuno definir qué es un mediocre. El diccionario de la Real Academia de la Lengua, dice que mediocre es “alguien de poco mérito tirando a malo”. En el mundo actual cuando decimos que alguien es un mediocre, queremos decir además otras cosas, definir otros rasgos, que identifican a este colectivo al que me refiero. No creo estar muy en desacuerdo con la mayoría de las personas, si entre los atributos del mediocre incluimos los de egoísta, sumiso, intrigante, inseguro, falso, lameculos, etc..

La sociedad en la que nos toca vivir, se caracteriza por carecer de una escala de valores éticos (no digamos ya morales) que orienten hacia comportamientos humanistas y hacia actuaciones que den a nuestra vida un sentido transcendente. Uno de los valores mas apreciados por la sociedad actual es el poder, el mandar (no el dirigir, que eso es mas complicado). No importa cómo se haya conseguido. Lo lícito y lo ilícito se confunden. La legalidad tiene cada vez mas connotaciones sospechosas. La justicia está en entredicho. Los abusos son constantes. El poderoso cada vez es más poderoso y el oprimido cada vez lo es más. Las diferencias entre ricos y pobres se agrandan día a día y no hay intención de resolver este problema. En este caldo de cultivo, el mediocre tiene que crecer necesariamente, entre otras razones, porque es imprescindible para el mantenimiento de esta situación tan beneficiosa para los astutos patrocinadores de esta sociedad, que tan pingües beneficios recogen.

No me quiero referir solo a los grandes manipuladores sociales, a esas grandes fortunas que dominan amplios campos de la economía mundial y que tienen poder suficiente para comprar gobiernos y medios de comunicación. Me refiero sobre todo a los no tan grandes, pero cada vez más numerosos, que necesitan permanentemente contar con un buen número de mediocres en sus nóminas, que eviten que algún inteligente o lo que es peor, alguien con visión ética de la vida, se les cuele en su organización y les hunda el invento.

Pero, ¿cómo debe de ser un mediocre?. En principio es necesario tener “madera”. El candidato que no disponga de unas cualidades mínimas, bien por ser innatas en él, o por haberlas adquirido posteriormente, no sirve. Es preciso ser sumiso; no obediente, sino sumiso a tope. Hay que practicar permanentemente aquello de que “al de arriba no hay que molestarle”, “el jefe no se equivoca”, etc.. En suma, lo que decía aquel viejo aforismo: “El Jefe es suprema bondad, y si jodidos nos tiene, será porque nos conviene: hágase su voluntad”. Esta cualidad de la sumisión es, desde mi punto de vista, fundamental; y es la que más se nota. Cuántas veces hemos visto la patética escena del mamporrero de turno (hay mamporreros de muy alto nivel) perdiendo el trasero por abrir una puerta al “jefe”, o el comentario laudatorio sobre la elocuencia con que se expresa algún imbécil, a la sazón patrón del comentarista.

Ya tenemos al mediocre en nuestra organización. Solo es preciso ponerle en órbita y definir qué papel tiene que desarrollar. Es muy importante para los fines del “mediocre mayor”, es decir del mandamás, contar con un buen puñado de mediocres esparcidos entre los mandos intermedios de su organización. Esta gente es la encargada de ser la correa de transmisión de las órdenes emanadas desde “lo más alto” y de hacerlas cumplir sin rechistar. Las órdenes pueden ser las que sean; hay que cumplirlas y basta. Por supuesto, esta clase de gente ni discrepa de sus jefes, ni permite la menor discrepancia de los que ellos consideran sus subordinados, a los que en el colmo del cinismo llaman “colaboradores”.

Otro aspecto importe a considerar es el lenguaje. Hablan de sus patrones con temor. La palabra jefe tiene para ellos connotaciones reverenciales. Las propuestas del jefe son dogmas incuestionables. Su léxico es corto, lacónico e impersonal. Son incapaces de incorporar su propio estilo. Mimetizan muy fácilmente los giros y las expresiones de sus mentores.

Aceptan de buen grado la castración mental, hasta el punto de no plantearse pensar de otra manera diferente de la “políticamente correcta”. Bien entendido que si el día de mañana, bien porque haya cambiado el mandamás o porque el mandamás piensa de otra manera radicalmente opuesta, el mediocre pensará y actuará, sin duda alguna y de forma inmediata, como se haya decidido en donde se debe decidir.

Seguro que alguien que no haya vivido de cerca este fenómeno, pensará que estoy exagerando. Mas bien creo que me estoy quedando corto, porque hasta ahora solo he comentado uno de los aspectos que más “cantan” de los mediocres. Hay otras tareas asignadas por sus patrocinadores mucho más nocivas para el resto de las personas: son las tareas de “información”.

Estos auténticos espías, se acercan a sus presas para conseguir esa información que les solicitan sus jefes, para conseguir eliminar a los “elementos peligrosos”. A esos que ponen en cuestión los objetivos señalados, que se atreven a discutirlos, que son capaces de ofrecer otras alternativas diferentes de las “oficiales”, que se atreven a contar las realidades como son y no como quieren oírlas “los de arriba”, que son capaces de pensar por sí mismos, que tienen ideas innovadoras …. En fin, que pueden poner en peligro algún sillón directivo. Esta tarea la suelen realizar con especial esmero, pues es muy importante para su supervivencia. Además añaden de su propia cosecha falsedades y verdades a medias, a fin de conseguir la eliminación profesional de los enemigos (porque para ellos no son competidores profesionales: son enemigos).

Otra función importante que desarrollan es la del robo de ideas de otros, sobre todo si esos otros “no son de la cuerda reinante”. En este caso el éxito es doble: la medalla que me cuelgo yo y la que no se puede colgar el otro. Esta tarea la suelen desarrollar de manera muy sutil. Para ello solicitan a sus “colaboradores” el concurso de su inteligencia y de sus ideas para poder desarrollarlas en beneficio de la organización. Algunos colaboradores bienintencionados, leales y con ideas propias, pican el anzuelo y presentan sus inquietudes. Estas ideas se aparcan debidamente, durante el tiempo preciso. Las ideas útiles, se retocan y se adaptan a la política oficial y cuando es menester, eso sí, con la “denominación de origen” debidamente cambiada, salen al mercado con el patrocinio de quien políticamente corresponda.

Podría seguir analizando algunos otros aspectos relevantes de los mediocres, como por ejemplo, el de prescindir de sus propios colaboradores-mamporreros cuando no les son útiles, o pueden ser un estorbo para su trayectoria. Podríamos hablar de las promesas incumplidas a sus “fieles servidores”, etc.; pero ya no me merece la pena porque me estoy empezando a cabrear y no me conviene. Lo que sí es cierto, es que mientras no cambien los parámetros éticos de esta sociedad, los mediocres tienen cuerda para rato. Las personas que aun no hemos renunciado a nuestro derecho a discrepar de manera inteligente, lo tenemos crudo en organizaciones en las que la mediocridad esté instalada en lo más alto. Pero ese reto es el que me anima a seguir manteniendo mi postura crítica e inconformista. Con la mente abierta a conocer y valorar otras ideas diferentes. Con ganas de seguir aprendiendo de cualquiera de mi alrededor. Y con la intención de mantener mi desprecio hacia tanto mediocre como hay, cuyo único objetivo en su vida es trepar y medrar a costa de los demás.

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(fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/opinion/confianza.htm)  Por Joaquín Sorondo

La visión del líder sobre el ser humano tiene profundas implicancias en su manera de relacionarse con él. La generación de emociones como el miedo y la confianza en los dirigidos, son el resultado directo de una manera de entender y ejercer el liderazgo.

Cuando el hombre es considerado un recurso, ¿de qué manera se relaciona con él la persona que detenta el poder? Si la relación es básicamente utilitarista, ¿existe la posibilidad de una relación madura? Si el rol del que manda quiebra el equilibrio entre personas iguales en su humanidad, ¿qué característica tendrá esta relación? Me animaría a decir que la concepción utilitaria del ser humano lleva casi necesariamente a una relación de dominio-sometimiento. La cosa, el instrumento, el recurso, no es nuestro igual, ¿cómo es posible tratarlo de igual a igual? Si el otro es un recurso, entonces, es inferior a nosotros y, si lo es, la manera de relacionarnos con él es desde el dominio. Dominamos la naturaleza, los animales, las herramientas, los recursos. Con los inferiores –los recursos– los que detentan el poder no se relacionan desde la autoridad, sino desde su deformación: el autoritarismo.

El autoritarismo podrá ser más o menos visible, se podrá manifestar explícitamente (el “patrón de estancia”) o se encubrirá bajo una superficial capa democrática (esto es muy frecuente en personas que han aprendido qué es “lo correcto” en estos días –participación, delegación, comunicación– pero sin cambiar su concepción profunda sobre el significado del otro, de su semejante). Sea como fuera su manifestación, la emoción que el autoritario provoca en aquellos que están sometidos a él es el miedo. El miedo genera consecuencias concretas en la organización, afectando a las personas y sus relaciones internas y externas, la creatividad, la asunción de responsabilidades y riesgos y, finalmente, los resultados.

Para alcanzar una relación madura entre seres humanos necesitamos desarrollar una emoción distinta al miedo. El miedo es incompatible con la libertad, con dar lo mejor de nosotros mismos, con la creatividad y hasta con la lealtad. Cuando analizamos los climas en las organizaciones o de las sociedades vemos que uno de los aspectos centrales que los definen es la existencia o la falta de confianza entre sus miembros.

¿Qué es la confianza? Las distintas acepciones de la palabra confianza, nos abren la puerta a su significado: esperanza, fe // seguridad // ánimo, aliento, vigor // pacto, convenio // familiaridad. Y el verbo confiar: creer, fiarse // contar // delegar, encomendar, entregar. La desconfianza, por otro lado, significa desesperanza, incredulidad, y desconfiar, descreer.

La confianza, la antítesis del miedo, tiene un impacto “sonoro” sobre las organizaciones y las sociedades. “Sonoro” por las voces y las risas que se escuchan, por las exclamaciones que provocan el arte y la creatividad, por las disculpas en voz alta ante los errores cometidos sin consecuencias. Qué diferencia con el “silencioso” miedo que tiñe de grises los días, interminables las jornadas en las que se habla poco y en voz baja, y el humor es visto con desconfianza y como una pérdida de tiempo.

Para Rafael Echeverría, “todas las relaciones sociales que no se basan en la fuerza requieren sustentarse en la confianza. Este es el elemento unificador básico, el que hace de cemento en la relación. Si no hay confianza, es difícil concebir una relación entre el padre y el hijo, entre los miembros de una pareja, entre el maestro y el alumno, entre amigos, entre el médico y el paciente, entre integrantes de un mismo equipo de trabajo, entre gobernantes y gobernados, etc. Sin confianza, cada una de esas relaciones se ve comprometida y tenderá a disolverse”(1). Es que las condiciones que necesitamos para querer seguir juntos –si somos libres, por supuesto– son las que se derivan solamente de una relación de confianza. Sin sustento en la fuerza, el dominio y el miedo no pueden perdurar; sólo cabe la confianza en las relaciones humanas libres. Donde hay “recursos” hay dominio, y donde hay dominio hay fuerza y miedo. Sólo el profundo respeto por el otro puede construir la confianza necesaria para desarrollar una verdadera relación humana.

También Erich Fromm habla de este tema con la claridad que lo caracteriza: “La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer empresa. Con confianza, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, acepta cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias. ¿Cómo desplazarse del miedo a la confianza? ¿Cómo se construye o cómo se destruye la confianza?”(2).

Aquellos que hemos trabajado muchos años en organizaciones, sabemos lo dificultoso y lento que es construir ámbitos de confianza y qué fácil se destruyen. Contestando a la primera pregunta de Fromm, creo que para revertir una situación de miedo a otra de confianza es imprescindible un buen liderazgo. Creo que sólo el líder que concibe a las personas como personas y no como recursos, está en condiciones de dar vuelta esta situación; el buen líder se expondrá, dará la cara, hablará abiertamente y cumplirá sus promesas; tendrá paciencia, comprensión del efecto del miedo y de la desconfianza y, poco a poco, irá convirtiéndose en alguien confiable. ¿Por qué una persona es confiable? Porque nos transmite principalmente honestidad y coherencia, porque es predecible, escucha interesadamente otras opiniones, y cuida a su gente. Creo que el rol del líder es clave ya que, aunque la confianza no dependa exclusivamente de él, el impacto de su conducta es determinante. Si en una organización existe miedo, miremos a sus directivos; si existe confianza, también.

(1) Rafael Echeverría. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación.
Granica, Buenos Aires, 2001, pág. 109.
(2) Erich Fromm. La condición humana. Paidós, Barcelona 1981, pág.91.

 

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(fuente: http://www.kaipress.com/2010/04/justicia-organizacional-equidad-y.html)

“Cuando un empleado cree que realiza un esfuerzo mayor que otro de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará siempre la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su trabajo”.

En 1965 un investigador llamado Stacy Adams, sintetizó una fórmula que cambiaría la forma de pensar los recursos humanos en la empresa, gestaría la teoría de Justicia Organizacional y tendría implicancias enormes sobre la productividad. La fórmula:

O1/I1 = O2/I2 (Sí, ¡esta simple formulita!)
“O” significa outcomes o ingresos percibidos; “I”, inputs o esfuerzo puesto en la tarea.

Adams llegó a la conclusión de que el empleado no analiza su salario en sí mismo, sino que realiza un acto mental más complejo. Compara el resultado de la razón entre el salario recibido (O1) y el esfuerzo puesto en conseguirlo (I1), con el resultado de esta razón en otro empleado al que considera similar (O2/I2).

Por ejemplo, no será tan problemático que un compañero gane más que yo, en la medida que considere que ese empleado dedica más tiempo o esfuerzo a la tarea. Sin embargo, puede ser un gran problema que otro gane igual que yo, si creo que trabajo mucho más que él.

Cuando terminaba la facultad, hice una pasantía en una empresa pública (no le deseo esto ni a mi peor enemigo). El primer día, cerca de las dos de la tarde, me llamaron desde una oficina… vacía. Sentado en el suelo, con la espalda pegada a una de las patas del escritorio, un ex compañero de colegio leía un diario deportivo. Luego de cambiar frases de cortesía, le pregunté por qué estábamos escondidos hablando de fútbol. Me contestó que él resolvía su trabajo en menos tiempo que el resto, entonces se tomaba dos horas diarias para leer el periódico.

Este es un ajuste típico luego de razonar según la ecuación de Adams. Cuando una persona, o alguien como mi amigo, cree que realiza un esfuerzo mayor que otro empleado de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su esfuerzo.

Como es bastante más común que se iguale la ecuación a través de la reducción del esfuerzo, ya que no compromete a enfrentar a un superior para pedir aumento, la gerencia debe estar alerta y ser proactiva, pues no puede concluir que un empleado esté satisfecho con su salario porque no solicita una suba.

Aunque parezca mucho, esto es sólo el comienzo. Futuras investigaciones demostrarían que la igualdad de Adams era apenas la punta del iceberg de la Justicia Organizacional. Pero eso lo veremos en próximas notas, porque ya me he esforzado mucho hoy y tengo a mano el diario deportivo.

Algunos tips sobre el tema:

– El compromiso de la dirección con la justicia en la distribución es clave para la mejora de la productividad
– Hasta el empleado mejor pago puede estar desconforme si cree que invierte mucho más tiempo y compromiso que sus compañeros.
– Para una justa distribución es necesario que funcionen los mecanismos de control y feedback con los empleados.
– En muchos casos la recompensa por objetivos, compuesta por sueldo básico más variable, garantiza mayor justicia en la distribución.

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(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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(fuente: http://www.comfia.net/saludlaboral/html/11714.html)

Es lunes… pero, no tengo deseos de ir a trabajar. Mis compañeros no gestionan correctamente sus tareas y desaniman a todos. Mi jefe llego de nuevo con ese humor de…

– De nuevo es lunes y no tengo ganas de ir a trabajar… Cualquier similitud con al vida real, no precisamente es pura coincidencia.

Muchas voces se han alzado, desde distintos sectores, sosteniendo que el stress se ha constituido en la enfermedad del siglo XXI. Una enfermedad crónica, que no solo afecta lo corporal, sino que puede desmoronar emocionalmente a una persona.

El concepto de stress fue formulado por el Dr. Hans Selye a principios de siglo pasado y, lo definió como: “una respuesta no específica del organismo a toda demanda que se le haga.” Si dicha demanda es negativa, provoca en el sujeto una acción no positiva sobre su personalidad.

En los ámbitos laborales, las actitudes de censura se han vuelto más frecuentes y se ha acuñado el concepto de stress laboral. El mismo se produce cuando existe un corrimiento perceptivo, por parte del sujeto-empleado, entre las demandas organizacionales y las capacidades propias o corporativas para llevarlas a cabo. Apliquemos un ejemplo: Si un operario es contratado para operar un torno computarizado y luego es destinado a la sección de depósito, como consecuencia de una alteración en la cadena de producción, allí se estará gestando una situación de tensión organizacional que terminara resintiendo la relación y provocando stress.

Según la Organización Internacional del Trabajo, las problemáticas que generan el stress laboral son un peligro para las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad al afectar la salud física y mental de trabajadores.

Pero…

¿Cómo surge el stress laboral?

Generalmente es una de las características de las organizaciones tóxicas. Son tóxicas para sus miembros, aquellas organizaciones poco efectivas que no cuentan con resultado satisfactorios. Allí, los empleados desarrollan sus funciones bajo estados de tensión permanente, sin objetivos claros ni procesos definidos, con constantes presiones y malos tratos. Como consecuencia de ello, no se desarrollan redes vinculares con los pares y se facilita un clima organizacional destructivo.

El profesor Peter J. Frost, de la Harvard Business School, sostiene que un medio tóxico “es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y contribuye a una disminución de la productividad individual.”

Los malos tratos, la falta de pericia técnica y humana de muchos responsables y una actitud de desprecio sobre el capital humano, generaran una necesaria disminución emocional en los trabajadores al volver casi inaplicable el natural proceso de resiliencia con la que cuentan los seres humanos. El miedo y la intimidación se convierten así en moneda de cambio habitual.

Algunas características que favorecen la aparición de organizaciones tóxicas:

1. Una exacerbada presencia de interacción face to face, puede hacer que se resienta la relación.

2. Un gran numero de personas con intereses contrapuestos y que no comparten las políticas organizacionales.

3. Excesivos niveles de interdependencia en el ejercicio de la tarea.

4. Mala o inexistente gestión de la comunicación.

5. Una fuerte presión externa que amenaza constantemente el trabajo.

6. Una excesiva identificación con la organización, ya que ningún extremo es bueno.

El primer paso para mejorar el stress de nuestros empleados, es el reconocimiento de la realidad institucional en que accionan. De por si, la actividad laboral es generadora de stress y por ello se hace necesario el concurso del departamento de recursos humanos para aliviar la tensión sobre nuestros empleados.

La lógica es sencilla. Empleados en su plenitud trabajan más y mejor generando más producción y, por ende, más ganancias. O acaso, no es esa la finalidad de toda empresa.

Lic. Elisa Voegeli – Licenciada en Psicología Organizacional por la Universidad Empresarial Siglo21.

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(fuente: http://blog.orientaronline.com.ar/?p=25)

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

El burping management se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de desvalores descriptos  a continuación:

1. Por ejemplo, por una anarquía desordenada, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar. Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

2. También se caracteriza por una indefinición definida. En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

3. Otro desvalor es el miedo crónico. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones. O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

4. Otra característica es el desprecio por lo mejor que tenemos. En el “burping management” no hay planeamiento de carreras… porque no hay carreras. Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

5. También existe la apropiación indebida de las ideas ajenas. En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

6. El siguiente desvalor detectado es el disconformismo a perpetuidad. En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida. Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

7. También existe la razón por la autoridad. El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él. Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

8. Por fin y por último, tenemos la desinformación programada. En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta. Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”. Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager” equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

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