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Archive for 17 mayo 2011

(fuente:http://www.sht.com.ar/archivo/Management/inaceptable.htm)

Por Manuel Rodríguez Salazar

En 1995 escribí Lo que cuestan los malos jefes (Grijalbo) porque, como dicen los españoles, “me lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo siguiente:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

La primera razón de ser de un jefe

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.

Una empresa vale lo que contribuye su gente

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

  • Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.
  • Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.
  • Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
  • Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
  • Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
  • Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.
  • Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.
  • Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
  • Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos.

En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

  • desperdicios y mermas,
  • rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,
  • retrabajos,
  • herramientas y materiales desordenados,
  • tiempos muertos,
  • adhesión a normas y procedimientos,
  • descompostura de máquinas,
  • incumplimiento de fechas de entrega,
  • faltas y retardos del personal,
  • accidentes de trabajo,
  • descuidos,
  • no hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

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