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Archive for 29 diciembre 2010

(fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/opinion/confianza.htm)  Por Joaquín Sorondo

La visión del líder sobre el ser humano tiene profundas implicancias en su manera de relacionarse con él. La generación de emociones como el miedo y la confianza en los dirigidos, son el resultado directo de una manera de entender y ejercer el liderazgo.

Cuando el hombre es considerado un recurso, ¿de qué manera se relaciona con él la persona que detenta el poder? Si la relación es básicamente utilitarista, ¿existe la posibilidad de una relación madura? Si el rol del que manda quiebra el equilibrio entre personas iguales en su humanidad, ¿qué característica tendrá esta relación? Me animaría a decir que la concepción utilitaria del ser humano lleva casi necesariamente a una relación de dominio-sometimiento. La cosa, el instrumento, el recurso, no es nuestro igual, ¿cómo es posible tratarlo de igual a igual? Si el otro es un recurso, entonces, es inferior a nosotros y, si lo es, la manera de relacionarnos con él es desde el dominio. Dominamos la naturaleza, los animales, las herramientas, los recursos. Con los inferiores –los recursos– los que detentan el poder no se relacionan desde la autoridad, sino desde su deformación: el autoritarismo.

El autoritarismo podrá ser más o menos visible, se podrá manifestar explícitamente (el “patrón de estancia”) o se encubrirá bajo una superficial capa democrática (esto es muy frecuente en personas que han aprendido qué es “lo correcto” en estos días –participación, delegación, comunicación– pero sin cambiar su concepción profunda sobre el significado del otro, de su semejante). Sea como fuera su manifestación, la emoción que el autoritario provoca en aquellos que están sometidos a él es el miedo. El miedo genera consecuencias concretas en la organización, afectando a las personas y sus relaciones internas y externas, la creatividad, la asunción de responsabilidades y riesgos y, finalmente, los resultados.

Para alcanzar una relación madura entre seres humanos necesitamos desarrollar una emoción distinta al miedo. El miedo es incompatible con la libertad, con dar lo mejor de nosotros mismos, con la creatividad y hasta con la lealtad. Cuando analizamos los climas en las organizaciones o de las sociedades vemos que uno de los aspectos centrales que los definen es la existencia o la falta de confianza entre sus miembros.

¿Qué es la confianza? Las distintas acepciones de la palabra confianza, nos abren la puerta a su significado: esperanza, fe // seguridad // ánimo, aliento, vigor // pacto, convenio // familiaridad. Y el verbo confiar: creer, fiarse // contar // delegar, encomendar, entregar. La desconfianza, por otro lado, significa desesperanza, incredulidad, y desconfiar, descreer.

La confianza, la antítesis del miedo, tiene un impacto “sonoro” sobre las organizaciones y las sociedades. “Sonoro” por las voces y las risas que se escuchan, por las exclamaciones que provocan el arte y la creatividad, por las disculpas en voz alta ante los errores cometidos sin consecuencias. Qué diferencia con el “silencioso” miedo que tiñe de grises los días, interminables las jornadas en las que se habla poco y en voz baja, y el humor es visto con desconfianza y como una pérdida de tiempo.

Para Rafael Echeverría, “todas las relaciones sociales que no se basan en la fuerza requieren sustentarse en la confianza. Este es el elemento unificador básico, el que hace de cemento en la relación. Si no hay confianza, es difícil concebir una relación entre el padre y el hijo, entre los miembros de una pareja, entre el maestro y el alumno, entre amigos, entre el médico y el paciente, entre integrantes de un mismo equipo de trabajo, entre gobernantes y gobernados, etc. Sin confianza, cada una de esas relaciones se ve comprometida y tenderá a disolverse”(1). Es que las condiciones que necesitamos para querer seguir juntos –si somos libres, por supuesto– son las que se derivan solamente de una relación de confianza. Sin sustento en la fuerza, el dominio y el miedo no pueden perdurar; sólo cabe la confianza en las relaciones humanas libres. Donde hay “recursos” hay dominio, y donde hay dominio hay fuerza y miedo. Sólo el profundo respeto por el otro puede construir la confianza necesaria para desarrollar una verdadera relación humana.

También Erich Fromm habla de este tema con la claridad que lo caracteriza: “La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer empresa. Con confianza, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, acepta cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias. ¿Cómo desplazarse del miedo a la confianza? ¿Cómo se construye o cómo se destruye la confianza?”(2).

Aquellos que hemos trabajado muchos años en organizaciones, sabemos lo dificultoso y lento que es construir ámbitos de confianza y qué fácil se destruyen. Contestando a la primera pregunta de Fromm, creo que para revertir una situación de miedo a otra de confianza es imprescindible un buen liderazgo. Creo que sólo el líder que concibe a las personas como personas y no como recursos, está en condiciones de dar vuelta esta situación; el buen líder se expondrá, dará la cara, hablará abiertamente y cumplirá sus promesas; tendrá paciencia, comprensión del efecto del miedo y de la desconfianza y, poco a poco, irá convirtiéndose en alguien confiable. ¿Por qué una persona es confiable? Porque nos transmite principalmente honestidad y coherencia, porque es predecible, escucha interesadamente otras opiniones, y cuida a su gente. Creo que el rol del líder es clave ya que, aunque la confianza no dependa exclusivamente de él, el impacto de su conducta es determinante. Si en una organización existe miedo, miremos a sus directivos; si existe confianza, también.

(1) Rafael Echeverría. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación.
Granica, Buenos Aires, 2001, pág. 109.
(2) Erich Fromm. La condición humana. Paidós, Barcelona 1981, pág.91.

 

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(fuente: http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_y_decisiones_irracionales_victimas_del_groupthink)

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente “varias cabezas producen más que una”, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que “no siempre” el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el “baúl de los recuerdos de cosas superadas”. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos “sorprendan” ante resultados negativos no esperados. Recordemos que “el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra”.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre “Desventajas de la solución de problemas en grupo”. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de grupo”- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
4. Como la decisión se tomó “en el grupo”, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo “La Tiranía de la Ideología del equipo”, donde Sinclair plantea “Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos”. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo.

Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.

2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo.

Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.

3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz.

Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.

4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo.

Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del “Groupthink”.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título “Víctimas del Groupthink”. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado “Dinámica de grupos”, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, “por graves errores en decisiones de equipos”, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

“Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo”. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el “think tank” de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

“¿Qué fue lo que falló?”- se preguntó Janis en su investigación. “Mi conclusión- se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el “groupthink”.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de “conformidad social”; “presión social de grupo”, “ilusiones compartidas”, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del “groupthink” (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. “Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam..” plantea Janis.
2. Racionalización. Los miembros del grupo “racionalizan” las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que “firmara la paz”.

3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. “En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente”, comenta Janis.

4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. “El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al “nuevo gobierno”). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas”, concluyó Janis.

5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. “El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias… Cuando un miembro del grupo del Presidente Jhonson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para “domesticarlo”. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Jhonson, este lo recibió con un saludo: “Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos”.

6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. “Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo”, acota Janis.

7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la “autocensura”. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. “En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias”.

8. “Cuidado” del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. “En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: “Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden”.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de “Comportamiento Organizacional”. Afortunadamente, Jandt lo “rescató” y presenta un comentario amplio en “Ganar-Ganar Negociando” (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección “Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior” (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del “groupthink”.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos “técnicos”, omitiendo la “ideología” de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos “argumentos”: 1-Luchar contra algo “malo”; 2-Llevar la “libertad y la democracia” a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos “procesos de decisión”. En “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, comenta el trabajo de Halberstam “Los mejores y más brillantes”, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: “los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral..”.

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salio mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos “técnicos” del proceso decisorio, se planteó “¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando “…los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis… Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…”, concluyó.

Realmente, las “victimas del groupthink” no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del “groupthink”. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

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(fuente: http://www.kaipress.com/2010/04/justicia-organizacional-equidad-y.html)

“Cuando un empleado cree que realiza un esfuerzo mayor que otro de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará siempre la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su trabajo”.

En 1965 un investigador llamado Stacy Adams, sintetizó una fórmula que cambiaría la forma de pensar los recursos humanos en la empresa, gestaría la teoría de Justicia Organizacional y tendría implicancias enormes sobre la productividad. La fórmula:

O1/I1 = O2/I2 (Sí, ¡esta simple formulita!)
“O” significa outcomes o ingresos percibidos; “I”, inputs o esfuerzo puesto en la tarea.

Adams llegó a la conclusión de que el empleado no analiza su salario en sí mismo, sino que realiza un acto mental más complejo. Compara el resultado de la razón entre el salario recibido (O1) y el esfuerzo puesto en conseguirlo (I1), con el resultado de esta razón en otro empleado al que considera similar (O2/I2).

Por ejemplo, no será tan problemático que un compañero gane más que yo, en la medida que considere que ese empleado dedica más tiempo o esfuerzo a la tarea. Sin embargo, puede ser un gran problema que otro gane igual que yo, si creo que trabajo mucho más que él.

Cuando terminaba la facultad, hice una pasantía en una empresa pública (no le deseo esto ni a mi peor enemigo). El primer día, cerca de las dos de la tarde, me llamaron desde una oficina… vacía. Sentado en el suelo, con la espalda pegada a una de las patas del escritorio, un ex compañero de colegio leía un diario deportivo. Luego de cambiar frases de cortesía, le pregunté por qué estábamos escondidos hablando de fútbol. Me contestó que él resolvía su trabajo en menos tiempo que el resto, entonces se tomaba dos horas diarias para leer el periódico.

Este es un ajuste típico luego de razonar según la ecuación de Adams. Cuando una persona, o alguien como mi amigo, cree que realiza un esfuerzo mayor que otro empleado de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su esfuerzo.

Como es bastante más común que se iguale la ecuación a través de la reducción del esfuerzo, ya que no compromete a enfrentar a un superior para pedir aumento, la gerencia debe estar alerta y ser proactiva, pues no puede concluir que un empleado esté satisfecho con su salario porque no solicita una suba.

Aunque parezca mucho, esto es sólo el comienzo. Futuras investigaciones demostrarían que la igualdad de Adams era apenas la punta del iceberg de la Justicia Organizacional. Pero eso lo veremos en próximas notas, porque ya me he esforzado mucho hoy y tengo a mano el diario deportivo.

Algunos tips sobre el tema:

– El compromiso de la dirección con la justicia en la distribución es clave para la mejora de la productividad
– Hasta el empleado mejor pago puede estar desconforme si cree que invierte mucho más tiempo y compromiso que sus compañeros.
– Para una justa distribución es necesario que funcionen los mecanismos de control y feedback con los empleados.
– En muchos casos la recompensa por objetivos, compuesta por sueldo básico más variable, garantiza mayor justicia en la distribución.

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(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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(fuente: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/08/18/las-7-actitudes-de-un-mal-jefe)
Por: Tania M. Moreno

Si la empresa fuera un barco, el jefe sería el capitán encargado de dirigirla a buen puerto… pero en algunas ocasiones es también el lastre que impide el desarrollo de la organización, señalaron algunos especialistas.

Las malas actitudes y el abuso de poder son las conductas de un superior que más afectan la gestión empresarial, ya que disminuyen la confianza de los empleados y provocan baja productividad laboral, dice el especialista en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Carlos Aguilar.

No hay nada peor que trabajar bajo las órdenes de un jefe poco calificado que se empeña en destruir la proactividad de sus empleados (…), dirigir un área de la empresa es más que gritar órdenes sin sentido“, asegura a su vez la experta en Dirección de Carrera y Management, Daniela de León.

Si te acaban de ascender o quieres que tu gestión sea un impulso para tus subordinados en lugar de una barrera, conoce las conductas que debes evitar:

1. Promesas incumplidas: Esta práctica engañosa es una estrategia común que utilizan los superiores para obtener beneficios adicionales de los empleados, señala Aguilar. Y aunque en un principio logran su cometido, después de cierto tiempo la relación laboral se desgasta y crea en el empleado un sentimiento de frustración y desengaño. Si no tienes la certeza de poder cumplir el incentivo o beneficio que le prometiste, es mejor quedarte callado.

2. Comparar no siempre es bueno: las comparaciones tienen un doble impacto, ya que ésta puede ser humillante y bajar la moral del afectado y de quien sea testigo del hecho. Por otro lado, el trato preferencial hacia algún miembro del equipo puede enrarecer el clima laboral y despertar suspicacias, afirma Daniela de León. “Las diligencias deben basarse siempre en resultados y políticas de la organización (…), no se puede prohibir la amistad, pero ésta nunca debe intervenir en el desarrollo de la empresa”.

3. La desconfianza como norma: no confiar en los subordinados es una práctica que podría estar justificada, pero siempre hay que optar por disminuirla. “Tener un control excesivo en los empleados envía el mensaje de que son incapaces de hacer cualquier tarea”, asegura el psicólogo organizacional Victor Muriedas. Lo mejor es darles la confianza suficiente para expresar libremente sus ideas, te sorprenderán los resultados.

4. Poca comunicación: la gran preocupación en las organizaciones suele ser la comunicación institucional, pero casi nadie se ocupa de la relación cotidiana entre el jefe y empleado, asegura el especialista en Comunicación Organizacional Iván Cabañas. Si esta vía no funciona o es incipiente, es como gritar órdenes en medio del desierto: si se tiene suerte, alguien pasará y tal vez escuche, pero nadie garantiza que lo entienda.

5. Apropiarse de méritos de los empleados: algunos jefes suelen propiciar la lluvia de ideas para robar proyectos o iniciativas de sus subordinados. Esta práctica, además de desleal, enoja y desmotiva a los empleados. Un verdadero líder es aquél que facilita o propicia el desarrollo, el mejor desempeño y la realización profesional de los trabajadores bajo su mando. “Los mentirosos tarde o temprano son descubiertos, y entre más hayan ascendido con engaños, peor es la caída“, dice Carlos Aguilar.

6. Las exhibiciones innecesarias de poder: algunos directivos ambicionan el poder, ya sea para hacer cosas grandes, mejorar su estatus, o simplemente para poseerlo y ejercerlo. En cualquier caso el culto al ego puede resultar lesivo para los subordinados cuando éstos ven afectada su dignidad personal o profesional. La arrogancia, la presunción de infalibilidad, la exhibición de privilegios, las decisiones porque lo digo yo afectan la productividad y terminan con el respeto al líder.

7. La irritabilidad permanente: así como imaginamos al mejor jefe con buen carácter, educado y comprensivo, asociamos al peor jefe con la irritabilidad y la dificultad en la relación. “Ante un jefe irritable, neurótico, ansioso, el empleado se siente bloqueado y disminuye su concentración”, señala Muriedas. No olvides que el autocontrol, la receptividad y la resistencia a la adversidad son cualidades necesarias en los directivos.

 

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(fuente: http://www.comfia.net/saludlaboral/html/11714.html)

Es lunes… pero, no tengo deseos de ir a trabajar. Mis compañeros no gestionan correctamente sus tareas y desaniman a todos. Mi jefe llego de nuevo con ese humor de…

– De nuevo es lunes y no tengo ganas de ir a trabajar… Cualquier similitud con al vida real, no precisamente es pura coincidencia.

Muchas voces se han alzado, desde distintos sectores, sosteniendo que el stress se ha constituido en la enfermedad del siglo XXI. Una enfermedad crónica, que no solo afecta lo corporal, sino que puede desmoronar emocionalmente a una persona.

El concepto de stress fue formulado por el Dr. Hans Selye a principios de siglo pasado y, lo definió como: “una respuesta no específica del organismo a toda demanda que se le haga.” Si dicha demanda es negativa, provoca en el sujeto una acción no positiva sobre su personalidad.

En los ámbitos laborales, las actitudes de censura se han vuelto más frecuentes y se ha acuñado el concepto de stress laboral. El mismo se produce cuando existe un corrimiento perceptivo, por parte del sujeto-empleado, entre las demandas organizacionales y las capacidades propias o corporativas para llevarlas a cabo. Apliquemos un ejemplo: Si un operario es contratado para operar un torno computarizado y luego es destinado a la sección de depósito, como consecuencia de una alteración en la cadena de producción, allí se estará gestando una situación de tensión organizacional que terminara resintiendo la relación y provocando stress.

Según la Organización Internacional del Trabajo, las problemáticas que generan el stress laboral son un peligro para las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad al afectar la salud física y mental de trabajadores.

Pero…

¿Cómo surge el stress laboral?

Generalmente es una de las características de las organizaciones tóxicas. Son tóxicas para sus miembros, aquellas organizaciones poco efectivas que no cuentan con resultado satisfactorios. Allí, los empleados desarrollan sus funciones bajo estados de tensión permanente, sin objetivos claros ni procesos definidos, con constantes presiones y malos tratos. Como consecuencia de ello, no se desarrollan redes vinculares con los pares y se facilita un clima organizacional destructivo.

El profesor Peter J. Frost, de la Harvard Business School, sostiene que un medio tóxico “es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y contribuye a una disminución de la productividad individual.”

Los malos tratos, la falta de pericia técnica y humana de muchos responsables y una actitud de desprecio sobre el capital humano, generaran una necesaria disminución emocional en los trabajadores al volver casi inaplicable el natural proceso de resiliencia con la que cuentan los seres humanos. El miedo y la intimidación se convierten así en moneda de cambio habitual.

Algunas características que favorecen la aparición de organizaciones tóxicas:

1. Una exacerbada presencia de interacción face to face, puede hacer que se resienta la relación.

2. Un gran numero de personas con intereses contrapuestos y que no comparten las políticas organizacionales.

3. Excesivos niveles de interdependencia en el ejercicio de la tarea.

4. Mala o inexistente gestión de la comunicación.

5. Una fuerte presión externa que amenaza constantemente el trabajo.

6. Una excesiva identificación con la organización, ya que ningún extremo es bueno.

El primer paso para mejorar el stress de nuestros empleados, es el reconocimiento de la realidad institucional en que accionan. De por si, la actividad laboral es generadora de stress y por ello se hace necesario el concurso del departamento de recursos humanos para aliviar la tensión sobre nuestros empleados.

La lógica es sencilla. Empleados en su plenitud trabajan más y mejor generando más producción y, por ende, más ganancias. O acaso, no es esa la finalidad de toda empresa.

Lic. Elisa Voegeli – Licenciada en Psicología Organizacional por la Universidad Empresarial Siglo21.

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