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Archive for 24 octubre 2010

(fuente: http://blog.orientaronline.com.ar/?p=25)

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

El burping management se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de desvalores descriptos  a continuación:

1. Por ejemplo, por una anarquía desordenada, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar. Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

2. También se caracteriza por una indefinición definida. En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

3. Otro desvalor es el miedo crónico. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones. O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

4. Otra característica es el desprecio por lo mejor que tenemos. En el “burping management” no hay planeamiento de carreras… porque no hay carreras. Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

5. También existe la apropiación indebida de las ideas ajenas. En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

6. El siguiente desvalor detectado es el disconformismo a perpetuidad. En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida. Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

7. También existe la razón por la autoridad. El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él. Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

8. Por fin y por último, tenemos la desinformación programada. En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta. Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”. Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager” equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

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(fuente: http://boletin.uc.edu.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=28764:organizaciones-y-lideres-toxicosnnnchichi-paez-&catid=3:opini&Itemid=11)

“Hay que apoyar el renacimiento de una nueva generación de directivos basados en la humildad intelectual, y en la renuncia a la rivalidad y al consiguiente conflicto entre las relaciones con los demás en las naciones, instituciones y organizaciones”. I. Piñuel

Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”, calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.

En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de resonancia emocional. De esta manera, los personas “viven” su mundo laboral todos los días como aquél que ingresa a un campo de concentración, solitario, aislado, sin poder contar con la solidaridad de otros compañeros de infortunio que sufren lo mismo.

Otras características de una organización tóxica son: a) sus metas son a corto plazo, lo que genera la destrucción de los trabajadores y de los recursos humanos a mediano y largo plazo para lograr sus objetivos. En palabras claras: los agotan al extremo y se enferman; b) no les importa este desgaste porque consideran al trabajador un objeto desechable (en vez del recurso más valioso de la organización); y c) aumenta el ausentismo y genera pérdidas irrecuperables, tanto económicas como sociales.

En definitiva, en las naciones, organizaciones e instituciones tóxicas prevalece el miedo y las personas no son felices en dichos escenarios tanto laborales como sociales; se vive y trabaja en un ambiente hostil que -en casos extremos- llega a la violencia (pasando por la intimidación y otras prácticas abusivas).

Este liderazgo tóxico se da en los contextos sociales y organizacionales en los cuales se utiliza el poder para mandar y se fomentan la rivalidad y la violencia.

En esta época de crisis, surgen teorías para todos los gustos. Una de ellas es la ofrecida por Carlos Losada, director General de la Escuela de Negocios Esade. En su opinión, “los líderes tóxicos hacen mucho daño a las empresas y a la sociedad”. ¿Y qué demonios es un líder tóxico? ¿Aquél que mira más su persona que a su entorno?, dice. Acerca de este tema Axel Capriles afirma lo siguiente: “los líderes tóxicos son aquéllos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder, que debilitan la autonomía y capacidad de acción de los seguidores haciéndolos dependientes de él, que polarizan a la población y producen confrontaciones innecesarias. El líder malsano juega con los temores y necesidades de las personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivos expiatorios para responsabilizarlos de sus propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resultados y las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigentes”, agregando lo siguiente: “a las naciones, organizaciones y sociedades con ese tipo de líderes les toca revisarse y analizarse para descubrir el germen de la enfermedad en su propia alma colectiva”.

Un liderazgo tóxico conlleva que la gente sea subordinada y mero instrumento al servicio de los intereses personales del jefe. Es lo que los especialistas llaman la moral teleológica (relativa a los fines o propósitos de las causas de una finalidad u objetivo concreto) del líder tóxico que es ver a los demás como meros instrumentos para sus fines. El liderazgo tóxico produce a su alrededor daño permanente sobre las relaciones humanas y expande una atmósfera psicosocial tóxica en todas las áreas de influencias.

Este tipo de liderazgo crea un clima de desconfianza mutua entre la gente; es decir, lo que llaman los especialistas “juegos de suma cero”: competir, en vez de colaborar (cooperar: operar conjuntamente). Fomenta el individualismo, la falta de cooperación (colaboración: laborar conjuntamente). Las rivalidades entre las relaciones humanas conducen a las envidias, a la violencia y, por consiguiente, hacia comportamientos que dificultan que la organización llegue a ser rentable. Ese tipo de poder, tal y como tradicionalmente está conceptuado, ya no da los resultados anhelados en el siglo XXI.

El verdadero líder es aquél que apuesta por el “Poder Cero” y renuncia a la forma tradicional de ejercer el poder. Rechaza la coacción, la amenaza, el “yo soy el jefe y tú el indio”, el crear miedo en los demás (a ser despedido o a las sanciones); es decir: Poder Cero significa renunciar a tener que mantener a raya a los de abajo y a los de los lados con cierto tipo de comportamientos, dejando que impere el poder de la autoridad (un atributo conferido por los demás a alguien que muestra tener el conocimiento, las habilidades y demás competencias requeridas para una función dada).

Ningún líder es perfecto, ni tampoco necesita serlo. Pero lo cierto es que los líderes tóxicos acaban generando entornos sociales, económicos, políticos y laborales más disonantes que resonantes, es decir, emponzoñamiento del clima emocional de los contextos donde actúan.

¡El verdadero líder tiene el poder que le otorgan las personas porque éstas son las que le otorgan su confianza!

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