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Archive for 21 septiembre 2010

(fuente: http://www.protestantedigital.com/new/nowleernoticia.php?r=333&n=17003)

Cuando el directivo de una empresa pasa el día en citas, su productividad y la de los demás peligran. Los analistas afirman que la dinámica asamblearia escuda al que evita tomar decisiones y que una reunión bien gestionada no tiene que sobrepasar los 45 minutos.

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: “No hay manera de que una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo”.

Desoyendo esta reflexión, muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que con ello entorpecen la propia dinámica del trabajo y desperdician el recurso más escaso: el tiempo de las personas.

Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. “Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana”, explica.

El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

¿REUNIRSE PARA QUÉ?
Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), “evidentemente hay un exceso de las mismas”. Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. “La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa”, resume Navarro.

CULTURA DE LA REUNIONITIS
Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. “Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones”.

Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, “las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis”.

REUNIÓN EXITOSA
Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. “Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información”, señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. “A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse”, agrega Ana Navarro. “En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización”, añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. “Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres”, explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: “La gente está mucho más fresca a primera hora”. En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. “Hay que hablarlo con la gente”, insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. “El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo”, advierte Xavier Navarro. “Son extraordinariamente perniciosas”, añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. “Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos”, concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. “Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio”, explica Esther Sánchez.

CAMBIOS
“Los cambios siempre son traumáticos”, sostiene Xavier Navarro. “Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad”.

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como “el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión”.

CONSEJOS PRÁCTICOS
– Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita el cambio constante de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, el mismo se enviará a todos con cierta antelación.

– Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.

– Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar la gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.

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(fuente: http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/28/conservadurismo-y-deficit-cognitivo/)

Por Dolors Reig
Pues quizás no hacía falta, pero una investigación reciente (Lazar Stankova, del Instituto Nacional de Educación en Singapur, Conservatism and cognitive ability, Intelligence, v37, n3, pp. 294-304, May-June 2009) demuestra que el conservadurismo y las habilidades cognitivas correlacionan de forma negativa.

O lo que es lo mismo, dicho de forma más provocadora: que aquellos que son más resistentes al cambio o reticentes a admitir puntos de vista, formas de vida, opciones dispares de las propias y conocidas, están poniendo de manifiesto su falta de inteligencia.

Os dejo traducción del abstract (resumen de la investigación):

“La evidencia se basa en un estudio de 1254 estudiantes más 1600 aspirantes a entrar en Universidades en US.  En un primer nivel de análisis, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el  SAT (test de suficiencia para escuelas en EEUU, pruebas de vocabulario y analogías. A nivel nacional, el conservadurismo correlacionaba de forma negativa con el nivel alcanzado en la educación formal y el desempeño en matemáticas y lectura según el programa PISA (Programme for International Student Assessment). “

Existe cierto desacuerdo sobre la definición de “conservadurismo”. La definición de la que se parte no se limita a ideologías políticas o cuestiones de estatus socio-económico, sinó que se refiere a aspectos sociales y de personalidad:

“El “síndrome conservador” describe una persona que da particular importancia al respecto de la tradición, la humildad, la moderación, la obediencia, la auto-disciplina, la cortesía, el orden social, la familia, la seguridad nacional, el orgullo de pertenecer a un grupo con el que se identifica. Una persona conservadora suscribe creencias religiosas convencionales ya acepta, sin cuestionarlas, experiencias místicas y paranormales. La misma persona se presenta como menos abierta a desafíos intelectuales y tiende a ser el buen ciudadano, responsable en el trabajo y la sociedad, a la vez que manifiesta actitudes hostiles hacia aquellos que no pertenecen a su grupo”

Podéis encontrar más datos sobre el estudio en la librería digital científica de  Elsevier: Table 1, Table 2, Table 3.

No es algo que nos sorprenda. La propia web es un entorno de conocimiento basado en la diversidad, en la libre construcción de realidades, en su vertiente social identidades, según el conocimiento de un abanico amplio de opciones.

Los que trabajamos por hacer llegar su espíritu a la sociedad sabemos que la oportunidad de progreso, de liberación de ciertas cargas culturales retrógradas que conlleva,  es inmensa.

Me aventuraría a asegurar que, partiendo de que el conservadurismo proviene en muchas ocasiones de la disonancia cognitiva (y consecuente malestar emocional) que se genera entre lo nuevo, lo innovador y lo viejo, cómodo y conocido,  desde una óptica Conectivista, a mayor número de conexiones, más amplias serán nuestras estructuras mentales y por tanto menos vulnerables al miedo, la parálisis, que pueda provocar cualquier idea nueva.

No es nada nuevo que la formación nos hará más libres, más diversos, más tolerantes, pero no está de más repetirlo.

Nota consultada: UMBC Ebiquity

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(fuente: http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=472)

Por Ana Varela

La palabra abuso en el mundo empresarial se utiliza muchas veces con demasiada alegría, y en otras ocasiones, en aquellas en las que se produce tal abuso, se hace imposible de pronunciar, a riesgo de encontrarse con el rechazo, la descalificación y el aislamiento del grupo u organización en la que se produce.

Esta incapacidad de hacer manifiesto el abuso latente se establece mediante el disfraz con el que viene encubierto.

Las situaciones de desacuerdo o de conflicto no significan ‘per se’ situaciones de abuso, conviene que comencemos a diferenciar las raíces de los asuntos y no únicamente sus resultados. En un conflicto, el problema o desacuerdo queda explícito, constatado, permite que se pueda analizar, valorar, reflexionar e incluso tomar partido.

Esto tiene otro nombre: cambio, transformación, desacuerdos, avance, en muchos casos es el principio de la libertad, de la toma de decisiones y por lo tanto del ejercicio de la responsabilidad personal. Que todo esto nos asuste, que el conflicto tenga connotaciones negativas, proviene de aprendizajes específicos y bien dirigidos y es un tema que debe ser analizado. Pero aclaremos los términos: que tengamos un desacuerdo no significa que se estén produciendo situaciones de abuso, mejor orientémonos a las raíces de las situaciones.

Permitir que el conflicto aflore y se exprese en dimensiones no dañinas, no maltratadoras, requiere de personalidades con cierto grado de madurez, conscientes de los derechos de las personas a poseer un espíritu crítico y a ejercer su derecho a pensar y expresarse.

“El abuso busca la inseguridad como producto en el otro”

Cuando hablamos de abuso nos estamos refiriendo a algo bien diferente, no contrario, pues sería lo mismo, sino que es “otra cosa”. El abuso busca la inseguridad como producto en el otro, más bien en la otra, de forma mayoritaria; la desconexión de sus elementos estructurantes; aquello que no permite una integración personal que facilita la seguridad y la confianza en uno mismo y en su trabajo o resultados productivos.

El abuso busca desestructurar, busca el caos y el desorden tanto en un persona como en un grupo u organización. No busca ya el ejercicio de la autoridad a través de autoritarismo, que, confesado abiertamente, te permite elegir, quedarte, marcharte, o bien te ofrece comportamientos operativos y específicos que poder juzgar. No, el abuso se engalana para presentarse, se viste de regalo maravilloso. La persona que ejerce el abuso parece tan cercana, tan fácil de llevar, bromista, simpático, realmente, etc., no se encuentra nada aparentemente negativo que decir y, siendo una persona tan agradable y en el fondo con buenas intenciones uno no ve forma de hablar negativamente de él, sería mal visto, ¿que dirían los demás?, incluso uno se sentiría hasta culpable.

El abuso aparece siempre en pequeñas e inocentes frases, preguntas que se dejan caer, siempre realizadas en apariencia sin intención, en todo caso positiva, pero que van minando certeramente a la persona de quien se quiere abusar. El abusador contrata abiertamente a personas que pueden ser abusadas, o las localiza en su entorno y las sitúa a su alrededor; es su única forma de definirse, de adquirir identidad, es su propio sistema de establecimiento del poder.

Si la persona abusada habla, si consigue explicitar lo que le sucede, el resultado generalmente se establece en el rechazo del grupo, es aislada, calificada de “loca”, o expulsada, aunque tiene la posibilidad de marcharse ella misma, que en algunos casos es lo más sano, pensando en el futuro de la salud física, mental y emocional de esta persona. También se podría dar el caso que el resto de personas se unieran para rechazar al abusador, pero es raro, el miedo a ser la próxima víctima y la hipoteca que nos ahoga se convierten en anclajes y sustentos de nuestra opaca visión. En ocasiones estamos tan acostumbrados al abuso entre personas que ni siquiera podemos considerarlo “anormal”. Y esto es lo que fundamentalmente asusta, porque la cobardía es parte del ser humano y además hasta comprensible en determinadas situaciones vitales, pero el no distinguir una situación de abuso, de la relación normal entre personas y profesionales, nos debería poner los pelos de punta. ¿O es que es tan corriente que…no lo podemos distinguir?

“El abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso”

El abusador encontrará, contratará o localizará a su siguiente víctima, para seguir vampirizando, que no solo de sangre viven los vampiros, también de la capacidad vital de los de su alrededor.

Hablar de un trabajo mal realizado no significa abusar de un trabajador, distingamos, el abuso se produce cuando al trabajador no se le da información para que realice un buen trabajo, y se recalca su fracaso siempre frente a un público que refuerce este fracaso y, digámoslo, disfrutando enormemente con ello.

Los abusadores y abusadoras son enfermos mentales, criados por otros enfermos mentales, lo que deberíamos preguntarnos es porqué tantos acaban en puestos de dirección. ¿Será porque carecen de sentimientos? Claro, que esto tiene nombre de patología. ¿Será porque a los demás nos dan miedo?, ya que ninguno es tonto y sabemos de lo que son capaces cuando alguien les hace frente y como, probablemente, acabaremos.

Un abusador siempre te echará una mano, te hará un favor para que tú te sientas en deuda y no puedas enfrentarte cara a cara con tu “padrino”. Un abusador no comprende las relaciones entre personas sino entre jerarquías no reciprocas. Parece una buena persona, pero sólo lo es en su exterior. En el fondo tiene mucho miedo y se lo hará pasar a su víctima, le transmitirá su miedo, su errores y responsabilidades para librarse así de todo lo demás.

Pero, finalmente, como decía en un comienzo, no confundamos una dirección seria, estructurada y firme y empecemos a llamarle abuso y acoso, porque a quien le gusta el caos y el desorden es al abusador, así que no le ayudemos. El abusador es un ser simpatiquísimo, gracioso, al que nadie se atreve a llevarle la contraria. El abusador cuenta chistes, habla de política, pero no se detiene a reflexionar con un equipo de trabajo, no comunica la información ventajosa que para sí guarda. Sin embargo su “equipo” no se atreverá a unirse contra él por si cae en desgracia, porque uno siempre conserva la esperanza de que su jefe en el fondo le prefiera a él/ella, y finalmente un día se lo confiese y sea su mano derecha en una ambiente de armonía. El abusado no entiende porqué se siente cada vez peor, si realmente todo va bien. El abusador es siempre un niño con demasiado poder y lo ejerce como un niño aunque ya no lo sea.

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LA GENTE QUE ME GUSTA

De Mario Benedetti

Primero que todo:

Me gusta la gente que vibra,
que no hay que empujarla,
que no hay que decirle que haga las cosas,
sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace…

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones,
la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente justa con su gente y consigo misma,
pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo entre amigos produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables a las decisiones de un jefe.

Me gusta la gente de criterio, la que no traga entero, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, a éstos les llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como ésa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

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(fuente http://www.tendencias21.net/La-falta-de-respeto-en-la-empresa-aviva-el-burn-out-en-los-trabajadores_a1298.html)

La cultura empresarial juega un papel clave en el síndrome del trabajador quemado

El “burn-out” (síndrome del trabajador quemado) presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general, y afecta al buen funcionamiento de las empresas. Un nuevo estudio señala al respecto que el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento, plasmada en la falta de respeto. Por Raúl Morales.

Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, el elemento que más influye negativamente en el “burn-out” (síndrome del trabajador quemado), no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia éste, plasmada en la falta de respeto. El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

En un interesante ensayo, los profesores Lakshmi Ramarajan y Sigal Barsade, llegan a la conclusión de que con más frecuencia de lo que se sabía hasta ahora, no es el trabajo realizado el que provoca este síndrome, sino la propia organización de la empresa.

“Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de “burn-out” suben, afirma Sigal Barsade.

El burn-out está definido por los psiquiatras como agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada. Asimismo, tiene repercusiones físicas, como estrés, cansancio y malestar general.

Identificación con la empresa

La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo que hace es algo significativo. Por el contrario, si observa que sus compañeros no son respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese arraigo.

Los investigadores citan varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el “burn-out” llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene autonomía a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de escape y aminora el estrés.

Los improductivos

El estudio se centra en el sector sanitario, pero sus resultados están siendo aplicados a un amplio abanico de sectores. En concreto, Barsade cita una extrapolación que hizo del mismo en el departamento legal de una gran empresa inmobiliaria. En ese caso, descubrió que ese departamento era llamado en la empresa “los improductivos”.Y eran llamados así porque no generaban dinero directamente, sin tener en cuenta que su trabajo mejoraba la operatividad de la compañía. “Este es un buen ejemplo de una cultura empresarial no basada en el respeto”, apunta el profesor Barsade.

Soluciones

El ensayo apunta varias soluciones para disminuir este fenómeno. En primer lugar, recomiendan contratar gente que no vaya a estar estresada por el trabajo en sí. Asimismo, sugieren cambiar la forma de enfocar el trabajo y hacer éste menos demandante. En tercer lugar, instan a que se reconsidera la cultura empresarial para frenar el “burn-out”, que es cada vez es más gravoso. “Las empresas deben preguntarse si sus valores, incluido la manera en que se trata a los empleados, influyen en la forma de trabajar”, afirma Barsade.

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Las empresas abundan en empleados chupamedias que se ganan el favoritismo de sus jefes. ¿Cómo reconocerlos?

Cualquier persona en un puesto de responsabilidad dentro de una organización seguramente dirá aborrecer cualquier manifestación de “chupamedismo“. “Conmigo eso no funciona”, dicen los ejecutivos, “Ningún empleado se ganará mi favor a través de la adulación barata”. Sin embargo, del dicho al hecho, hay un largo trecho.

Según el artículo The Favoritism Test de strategy+business, nuestra naturaleza humana suele ser débil ante las constantes manifestaciones de admiración por parte de los subordinados. Tenemos una tendencia inconsciente a privilegiar a quienes nos adulan. En sus prácticas de coaching para ejecutivos, el experto en liderazgo Marshall Goldsmith suele plantear un experimento para demostrar este punto.

Pregúntese: ¿Quién recibe mayor parte de su afecto en su casa?

a) Su pareja

b) Sus hijos

c) Su perro

Sorprendentemente, entre ejecutivos, el perro gana en el 80 por ciento de los casos. ¿Eso significa que los ejecutivos quieren más a su perro que a su mujer e hijos? La respuesta es un rotundo “no”.

¿Cómo se explica entonces que uno quiera más a su mujer e hijos pero dedique más atención a su perro?

Las respuestas más frecuentes son “el perro me brinda un amor incondicional” o “mi perro siempre está feliz de verme”. En otras palabras, sostiene el artículo de strategy+business, el perro es un chupamedias hecho y derecho. Y eso lo convierte en un favorito.

Según Goldsmith, si no tenemos cuidado, podemos terminar tratando a los empleados como perros, recompensándolos por lo bien que nos hacen sentir cuando nos admiran incondicionalmente. ¿El resultado? Los típicos favoritismos corporativos que premian a empleados ineficientes mientras que desmotivan a los mejores trabajadores.

Goldsmith propone otro test para saber si estamos reflejando favoritismo hacia un empleado en particular. Hágase las siguientes preguntas:

1) ¿Cuánto me quiere este empleado? (o cuánto creo que me quiere)

2) ¿Cuál es su contribución objetiva a la empresa?

3) ¿Cuánto reconocimiento le doy al empleado?

Aquí, la clave es comprender la correlación entre las distintas preguntas.

Respuesta 1: mucho. Respuesta 2: poco. Respuesta 3: mucho

Usted padece de un caso de favoritismo. Está recompensando a un empleado, no por su contribución a la empresa, sino porque le manifiesta afecto hacia su persona.

Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: mucho

Usted está tratando con justicia al empleado, recompensándolo por su contribución al negocio.

Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: poco

Usted está tratando injustamente a un empleado que produce gran valor para la empresa pero que, como no lo adula, no recibe recompensa adecuada.

En definitiva, como reza el viejo refrán, reconocer el problema es el primer paso para solucionarlo. Este sencillo test sirve para ver qué tan acertada es su percepción sobre la capacidad de los distintos empleados. No se deje engañar por los aduladores.

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Motivación: autonomía, maestría y propósito vs el palo y la zanahoria.

En este video de TED, Dan Pink (el señor que le escribía los discursos a Al Gore) analiza la teoría de la motivación, de la que los gestores han hecho caso omiso. Y es que, hay un desfase entre lo que la ciencia sabe y las prácticas habituales en las organizaciones.
Las aproximaciones mecanicistas recompensa-castigo (o sea, el palo y la zanahoria de toda la vida) no funcionan si se requieren habilidades creativas o conceptuales (para las tareas que aportan valor añadido, las que se necesitan en nuestras organizaciones hoy en día). Ese tipo de incentivos sólo tienen éxito en aquellos casos en que las normas son sencillas y existe un objetivo claro. Esto es, reducen nuestro foco y nos centramos sólo en conseguir el premio, perdiendo la perspectiva sobre todo lo demás, por lo que acaban siendo perjudiciales. Vamos, somos como burros con orejeras y nos centramos sólo en la zanahoria.
(Breve inciso: no sé porqué, en este punto, me he acordado del sistema de la carrera profesional que tenemos implantado en las organizaciones sanitarias…)
Visto que el palo y la zanahoria no funcionan, la buena noticia es que existe una aproximación al tema construida alrededor de la motivación intrínseca, esa que gira alrededor del deseo de hacer las cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque forman parte de algo importante. En este caso, hay tres pilares fundamentales:
1. Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras vidas. (enlazo un post que me ha recordado este tema, sobre la reactancia psicológica)
2. Maestría: la necesidad de hacer las cosas cada vez mejor en un asunto relevante.
3. Propósito: la necesidad de hacer lo que hacemos por un propósito mayor que nosotros mismos.
Como ejemplo: la Wikipedia (vale para ilustrar todo tipo de temas, una maravilla). Los señores de Microsoft no consiguieron con su enciclopedia Encarta y sus correctos incentivos alcanzar el nivel de un proyecto hecho sin pagar un euro a nadie, realizado sólo por el placer de hacerlo.
Bueno, os dejo el video de Dan Pink, para que lo veáis con vuestros propios ojos.

(opción de subtítulos al lado del “play”).

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