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(fuente:http://www.sht.com.ar/archivo/Management/inaceptable.htm)

Por Manuel Rodríguez Salazar

En 1995 escribí Lo que cuestan los malos jefes (Grijalbo) porque, como dicen los españoles, “me lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo siguiente:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

La primera razón de ser de un jefe

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.

Una empresa vale lo que contribuye su gente

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

  • Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.
  • Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.
  • Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
  • Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
  • Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
  • Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.
  • Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.
  • Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
  • Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos.

En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

  • desperdicios y mermas,
  • rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,
  • retrabajos,
  • herramientas y materiales desordenados,
  • tiempos muertos,
  • adhesión a normas y procedimientos,
  • descompostura de máquinas,
  • incumplimiento de fechas de entrega,
  • faltas y retardos del personal,
  • accidentes de trabajo,
  • descuidos,
  • no hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

(fuente: http://armandoalonso.blogspot.com/2010/04/el-triunfo-de-la-mediocridad.html)

Cada vez es más frecuente ver a gente mediocre instalada en puestos de responsabilidad. Algunos alcanzan responsabilidades muy importantes, lo cual es extremadamente peligroso para el resto de los que ellos llaman sus colaboradores. Basta con haber conocido de cerca alguna gran organización empresarial para ver cómo han llegado a instalarse estos mediocres y el resultado tan bueno que dan a los dirigentes que los manejan.

Antes de seguir con otras consideraciones, me parece oportuno definir qué es un mediocre. El diccionario de la Real Academia de la Lengua, dice que mediocre es “alguien de poco mérito tirando a malo”. En el mundo actual cuando decimos que alguien es un mediocre, queremos decir además otras cosas, definir otros rasgos, que identifican a este colectivo al que me refiero. No creo estar muy en desacuerdo con la mayoría de las personas, si entre los atributos del mediocre incluimos los de egoísta, sumiso, intrigante, inseguro, falso, lameculos, etc..

La sociedad en la que nos toca vivir, se caracteriza por carecer de una escala de valores éticos (no digamos ya morales) que orienten hacia comportamientos humanistas y hacia actuaciones que den a nuestra vida un sentido transcendente. Uno de los valores mas apreciados por la sociedad actual es el poder, el mandar (no el dirigir, que eso es mas complicado). No importa cómo se haya conseguido. Lo lícito y lo ilícito se confunden. La legalidad tiene cada vez mas connotaciones sospechosas. La justicia está en entredicho. Los abusos son constantes. El poderoso cada vez es más poderoso y el oprimido cada vez lo es más. Las diferencias entre ricos y pobres se agrandan día a día y no hay intención de resolver este problema. En este caldo de cultivo, el mediocre tiene que crecer necesariamente, entre otras razones, porque es imprescindible para el mantenimiento de esta situación tan beneficiosa para los astutos patrocinadores de esta sociedad, que tan pingües beneficios recogen.

No me quiero referir solo a los grandes manipuladores sociales, a esas grandes fortunas que dominan amplios campos de la economía mundial y que tienen poder suficiente para comprar gobiernos y medios de comunicación. Me refiero sobre todo a los no tan grandes, pero cada vez más numerosos, que necesitan permanentemente contar con un buen número de mediocres en sus nóminas, que eviten que algún inteligente o lo que es peor, alguien con visión ética de la vida, se les cuele en su organización y les hunda el invento.

Pero, ¿cómo debe de ser un mediocre?. En principio es necesario tener “madera”. El candidato que no disponga de unas cualidades mínimas, bien por ser innatas en él, o por haberlas adquirido posteriormente, no sirve. Es preciso ser sumiso; no obediente, sino sumiso a tope. Hay que practicar permanentemente aquello de que “al de arriba no hay que molestarle”, “el jefe no se equivoca”, etc.. En suma, lo que decía aquel viejo aforismo: “El Jefe es suprema bondad, y si jodidos nos tiene, será porque nos conviene: hágase su voluntad”. Esta cualidad de la sumisión es, desde mi punto de vista, fundamental; y es la que más se nota. Cuántas veces hemos visto la patética escena del mamporrero de turno (hay mamporreros de muy alto nivel) perdiendo el trasero por abrir una puerta al “jefe”, o el comentario laudatorio sobre la elocuencia con que se expresa algún imbécil, a la sazón patrón del comentarista.

Ya tenemos al mediocre en nuestra organización. Solo es preciso ponerle en órbita y definir qué papel tiene que desarrollar. Es muy importante para los fines del “mediocre mayor”, es decir del mandamás, contar con un buen puñado de mediocres esparcidos entre los mandos intermedios de su organización. Esta gente es la encargada de ser la correa de transmisión de las órdenes emanadas desde “lo más alto” y de hacerlas cumplir sin rechistar. Las órdenes pueden ser las que sean; hay que cumplirlas y basta. Por supuesto, esta clase de gente ni discrepa de sus jefes, ni permite la menor discrepancia de los que ellos consideran sus subordinados, a los que en el colmo del cinismo llaman “colaboradores”.

Otro aspecto importe a considerar es el lenguaje. Hablan de sus patrones con temor. La palabra jefe tiene para ellos connotaciones reverenciales. Las propuestas del jefe son dogmas incuestionables. Su léxico es corto, lacónico e impersonal. Son incapaces de incorporar su propio estilo. Mimetizan muy fácilmente los giros y las expresiones de sus mentores.

Aceptan de buen grado la castración mental, hasta el punto de no plantearse pensar de otra manera diferente de la “políticamente correcta”. Bien entendido que si el día de mañana, bien porque haya cambiado el mandamás o porque el mandamás piensa de otra manera radicalmente opuesta, el mediocre pensará y actuará, sin duda alguna y de forma inmediata, como se haya decidido en donde se debe decidir.

Seguro que alguien que no haya vivido de cerca este fenómeno, pensará que estoy exagerando. Mas bien creo que me estoy quedando corto, porque hasta ahora solo he comentado uno de los aspectos que más “cantan” de los mediocres. Hay otras tareas asignadas por sus patrocinadores mucho más nocivas para el resto de las personas: son las tareas de “información”.

Estos auténticos espías, se acercan a sus presas para conseguir esa información que les solicitan sus jefes, para conseguir eliminar a los “elementos peligrosos”. A esos que ponen en cuestión los objetivos señalados, que se atreven a discutirlos, que son capaces de ofrecer otras alternativas diferentes de las “oficiales”, que se atreven a contar las realidades como son y no como quieren oírlas “los de arriba”, que son capaces de pensar por sí mismos, que tienen ideas innovadoras …. En fin, que pueden poner en peligro algún sillón directivo. Esta tarea la suelen realizar con especial esmero, pues es muy importante para su supervivencia. Además añaden de su propia cosecha falsedades y verdades a medias, a fin de conseguir la eliminación profesional de los enemigos (porque para ellos no son competidores profesionales: son enemigos).

Otra función importante que desarrollan es la del robo de ideas de otros, sobre todo si esos otros “no son de la cuerda reinante”. En este caso el éxito es doble: la medalla que me cuelgo yo y la que no se puede colgar el otro. Esta tarea la suelen desarrollar de manera muy sutil. Para ello solicitan a sus “colaboradores” el concurso de su inteligencia y de sus ideas para poder desarrollarlas en beneficio de la organización. Algunos colaboradores bienintencionados, leales y con ideas propias, pican el anzuelo y presentan sus inquietudes. Estas ideas se aparcan debidamente, durante el tiempo preciso. Las ideas útiles, se retocan y se adaptan a la política oficial y cuando es menester, eso sí, con la “denominación de origen” debidamente cambiada, salen al mercado con el patrocinio de quien políticamente corresponda.

Podría seguir analizando algunos otros aspectos relevantes de los mediocres, como por ejemplo, el de prescindir de sus propios colaboradores-mamporreros cuando no les son útiles, o pueden ser un estorbo para su trayectoria. Podríamos hablar de las promesas incumplidas a sus “fieles servidores”, etc.; pero ya no me merece la pena porque me estoy empezando a cabrear y no me conviene. Lo que sí es cierto, es que mientras no cambien los parámetros éticos de esta sociedad, los mediocres tienen cuerda para rato. Las personas que aun no hemos renunciado a nuestro derecho a discrepar de manera inteligente, lo tenemos crudo en organizaciones en las que la mediocridad esté instalada en lo más alto. Pero ese reto es el que me anima a seguir manteniendo mi postura crítica e inconformista. Con la mente abierta a conocer y valorar otras ideas diferentes. Con ganas de seguir aprendiendo de cualquiera de mi alrededor. Y con la intención de mantener mi desprecio hacia tanto mediocre como hay, cuyo único objetivo en su vida es trepar y medrar a costa de los demás.

(fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/opinion/confianza.htm)  Por Joaquín Sorondo

La visión del líder sobre el ser humano tiene profundas implicancias en su manera de relacionarse con él. La generación de emociones como el miedo y la confianza en los dirigidos, son el resultado directo de una manera de entender y ejercer el liderazgo.

Cuando el hombre es considerado un recurso, ¿de qué manera se relaciona con él la persona que detenta el poder? Si la relación es básicamente utilitarista, ¿existe la posibilidad de una relación madura? Si el rol del que manda quiebra el equilibrio entre personas iguales en su humanidad, ¿qué característica tendrá esta relación? Me animaría a decir que la concepción utilitaria del ser humano lleva casi necesariamente a una relación de dominio-sometimiento. La cosa, el instrumento, el recurso, no es nuestro igual, ¿cómo es posible tratarlo de igual a igual? Si el otro es un recurso, entonces, es inferior a nosotros y, si lo es, la manera de relacionarnos con él es desde el dominio. Dominamos la naturaleza, los animales, las herramientas, los recursos. Con los inferiores –los recursos– los que detentan el poder no se relacionan desde la autoridad, sino desde su deformación: el autoritarismo.

El autoritarismo podrá ser más o menos visible, se podrá manifestar explícitamente (el “patrón de estancia”) o se encubrirá bajo una superficial capa democrática (esto es muy frecuente en personas que han aprendido qué es “lo correcto” en estos días –participación, delegación, comunicación– pero sin cambiar su concepción profunda sobre el significado del otro, de su semejante). Sea como fuera su manifestación, la emoción que el autoritario provoca en aquellos que están sometidos a él es el miedo. El miedo genera consecuencias concretas en la organización, afectando a las personas y sus relaciones internas y externas, la creatividad, la asunción de responsabilidades y riesgos y, finalmente, los resultados.

Para alcanzar una relación madura entre seres humanos necesitamos desarrollar una emoción distinta al miedo. El miedo es incompatible con la libertad, con dar lo mejor de nosotros mismos, con la creatividad y hasta con la lealtad. Cuando analizamos los climas en las organizaciones o de las sociedades vemos que uno de los aspectos centrales que los definen es la existencia o la falta de confianza entre sus miembros.

¿Qué es la confianza? Las distintas acepciones de la palabra confianza, nos abren la puerta a su significado: esperanza, fe // seguridad // ánimo, aliento, vigor // pacto, convenio // familiaridad. Y el verbo confiar: creer, fiarse // contar // delegar, encomendar, entregar. La desconfianza, por otro lado, significa desesperanza, incredulidad, y desconfiar, descreer.

La confianza, la antítesis del miedo, tiene un impacto “sonoro” sobre las organizaciones y las sociedades. “Sonoro” por las voces y las risas que se escuchan, por las exclamaciones que provocan el arte y la creatividad, por las disculpas en voz alta ante los errores cometidos sin consecuencias. Qué diferencia con el “silencioso” miedo que tiñe de grises los días, interminables las jornadas en las que se habla poco y en voz baja, y el humor es visto con desconfianza y como una pérdida de tiempo.

Para Rafael Echeverría, “todas las relaciones sociales que no se basan en la fuerza requieren sustentarse en la confianza. Este es el elemento unificador básico, el que hace de cemento en la relación. Si no hay confianza, es difícil concebir una relación entre el padre y el hijo, entre los miembros de una pareja, entre el maestro y el alumno, entre amigos, entre el médico y el paciente, entre integrantes de un mismo equipo de trabajo, entre gobernantes y gobernados, etc. Sin confianza, cada una de esas relaciones se ve comprometida y tenderá a disolverse”(1). Es que las condiciones que necesitamos para querer seguir juntos –si somos libres, por supuesto– son las que se derivan solamente de una relación de confianza. Sin sustento en la fuerza, el dominio y el miedo no pueden perdurar; sólo cabe la confianza en las relaciones humanas libres. Donde hay “recursos” hay dominio, y donde hay dominio hay fuerza y miedo. Sólo el profundo respeto por el otro puede construir la confianza necesaria para desarrollar una verdadera relación humana.

También Erich Fromm habla de este tema con la claridad que lo caracteriza: “La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer empresa. Con confianza, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, acepta cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias. ¿Cómo desplazarse del miedo a la confianza? ¿Cómo se construye o cómo se destruye la confianza?”(2).

Aquellos que hemos trabajado muchos años en organizaciones, sabemos lo dificultoso y lento que es construir ámbitos de confianza y qué fácil se destruyen. Contestando a la primera pregunta de Fromm, creo que para revertir una situación de miedo a otra de confianza es imprescindible un buen liderazgo. Creo que sólo el líder que concibe a las personas como personas y no como recursos, está en condiciones de dar vuelta esta situación; el buen líder se expondrá, dará la cara, hablará abiertamente y cumplirá sus promesas; tendrá paciencia, comprensión del efecto del miedo y de la desconfianza y, poco a poco, irá convirtiéndose en alguien confiable. ¿Por qué una persona es confiable? Porque nos transmite principalmente honestidad y coherencia, porque es predecible, escucha interesadamente otras opiniones, y cuida a su gente. Creo que el rol del líder es clave ya que, aunque la confianza no dependa exclusivamente de él, el impacto de su conducta es determinante. Si en una organización existe miedo, miremos a sus directivos; si existe confianza, también.

(1) Rafael Echeverría. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación.
Granica, Buenos Aires, 2001, pág. 109.
(2) Erich Fromm. La condición humana. Paidós, Barcelona 1981, pág.91.

 

(fuente: http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_y_decisiones_irracionales_victimas_del_groupthink)

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente “varias cabezas producen más que una”, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que “no siempre” el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el “baúl de los recuerdos de cosas superadas”. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos “sorprendan” ante resultados negativos no esperados. Recordemos que “el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra”.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre “Desventajas de la solución de problemas en grupo”. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de grupo”- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
4. Como la decisión se tomó “en el grupo”, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo “La Tiranía de la Ideología del equipo”, donde Sinclair plantea “Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos”. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo.

Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.

2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo.

Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.

3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz.

Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.

4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo.

Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del “Groupthink”.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título “Víctimas del Groupthink”. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado “Dinámica de grupos”, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, “por graves errores en decisiones de equipos”, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

“Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo”. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el “think tank” de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

“¿Qué fue lo que falló?”- se preguntó Janis en su investigación. “Mi conclusión- se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el “groupthink”.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de “conformidad social”; “presión social de grupo”, “ilusiones compartidas”, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del “groupthink” (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. “Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam..” plantea Janis.
2. Racionalización. Los miembros del grupo “racionalizan” las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que “firmara la paz”.

3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. “En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente”, comenta Janis.

4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. “El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al “nuevo gobierno”). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas”, concluyó Janis.

5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. “El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias… Cuando un miembro del grupo del Presidente Jhonson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para “domesticarlo”. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Jhonson, este lo recibió con un saludo: “Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos”.

6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. “Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo”, acota Janis.

7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la “autocensura”. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. “En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias”.

8. “Cuidado” del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. “En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: “Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden”.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de “Comportamiento Organizacional”. Afortunadamente, Jandt lo “rescató” y presenta un comentario amplio en “Ganar-Ganar Negociando” (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección “Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior” (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del “groupthink”.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos “técnicos”, omitiendo la “ideología” de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos “argumentos”: 1-Luchar contra algo “malo”; 2-Llevar la “libertad y la democracia” a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos “procesos de decisión”. En “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, comenta el trabajo de Halberstam “Los mejores y más brillantes”, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: “los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral..”.

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salio mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos “técnicos” del proceso decisorio, se planteó “¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando “…los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis… Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…”, concluyó.

Realmente, las “victimas del groupthink” no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del “groupthink”. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

(fuente: http://www.kaipress.com/2010/04/justicia-organizacional-equidad-y.html)

“Cuando un empleado cree que realiza un esfuerzo mayor que otro de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará siempre la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su trabajo”.

En 1965 un investigador llamado Stacy Adams, sintetizó una fórmula que cambiaría la forma de pensar los recursos humanos en la empresa, gestaría la teoría de Justicia Organizacional y tendría implicancias enormes sobre la productividad. La fórmula:

O1/I1 = O2/I2 (Sí, ¡esta simple formulita!)
“O” significa outcomes o ingresos percibidos; “I”, inputs o esfuerzo puesto en la tarea.

Adams llegó a la conclusión de que el empleado no analiza su salario en sí mismo, sino que realiza un acto mental más complejo. Compara el resultado de la razón entre el salario recibido (O1) y el esfuerzo puesto en conseguirlo (I1), con el resultado de esta razón en otro empleado al que considera similar (O2/I2).

Por ejemplo, no será tan problemático que un compañero gane más que yo, en la medida que considere que ese empleado dedica más tiempo o esfuerzo a la tarea. Sin embargo, puede ser un gran problema que otro gane igual que yo, si creo que trabajo mucho más que él.

Cuando terminaba la facultad, hice una pasantía en una empresa pública (no le deseo esto ni a mi peor enemigo). El primer día, cerca de las dos de la tarde, me llamaron desde una oficina… vacía. Sentado en el suelo, con la espalda pegada a una de las patas del escritorio, un ex compañero de colegio leía un diario deportivo. Luego de cambiar frases de cortesía, le pregunté por qué estábamos escondidos hablando de fútbol. Me contestó que él resolvía su trabajo en menos tiempo que el resto, entonces se tomaba dos horas diarias para leer el periódico.

Este es un ajuste típico luego de razonar según la ecuación de Adams. Cuando una persona, o alguien como mi amigo, cree que realiza un esfuerzo mayor que otro empleado de su mismo rango y recibe un salario similar, igualará la ecuación a través de uno de los dos caminos posibles: pedirá aumento o reducirá su esfuerzo.

Como es bastante más común que se iguale la ecuación a través de la reducción del esfuerzo, ya que no compromete a enfrentar a un superior para pedir aumento, la gerencia debe estar alerta y ser proactiva, pues no puede concluir que un empleado esté satisfecho con su salario porque no solicita una suba.

Aunque parezca mucho, esto es sólo el comienzo. Futuras investigaciones demostrarían que la igualdad de Adams era apenas la punta del iceberg de la Justicia Organizacional. Pero eso lo veremos en próximas notas, porque ya me he esforzado mucho hoy y tengo a mano el diario deportivo.

Algunos tips sobre el tema:

– El compromiso de la dirección con la justicia en la distribución es clave para la mejora de la productividad
– Hasta el empleado mejor pago puede estar desconforme si cree que invierte mucho más tiempo y compromiso que sus compañeros.
– Para una justa distribución es necesario que funcionen los mecanismos de control y feedback con los empleados.
– En muchos casos la recompensa por objetivos, compuesta por sueldo básico más variable, garantiza mayor justicia en la distribución.

(fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5011-en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad.html)

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

(fuente: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/08/18/las-7-actitudes-de-un-mal-jefe)
Por: Tania M. Moreno

Si la empresa fuera un barco, el jefe sería el capitán encargado de dirigirla a buen puerto… pero en algunas ocasiones es también el lastre que impide el desarrollo de la organización, señalaron algunos especialistas.

Las malas actitudes y el abuso de poder son las conductas de un superior que más afectan la gestión empresarial, ya que disminuyen la confianza de los empleados y provocan baja productividad laboral, dice el especialista en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Carlos Aguilar.

No hay nada peor que trabajar bajo las órdenes de un jefe poco calificado que se empeña en destruir la proactividad de sus empleados (…), dirigir un área de la empresa es más que gritar órdenes sin sentido“, asegura a su vez la experta en Dirección de Carrera y Management, Daniela de León.

Si te acaban de ascender o quieres que tu gestión sea un impulso para tus subordinados en lugar de una barrera, conoce las conductas que debes evitar:

1. Promesas incumplidas: Esta práctica engañosa es una estrategia común que utilizan los superiores para obtener beneficios adicionales de los empleados, señala Aguilar. Y aunque en un principio logran su cometido, después de cierto tiempo la relación laboral se desgasta y crea en el empleado un sentimiento de frustración y desengaño. Si no tienes la certeza de poder cumplir el incentivo o beneficio que le prometiste, es mejor quedarte callado.

2. Comparar no siempre es bueno: las comparaciones tienen un doble impacto, ya que ésta puede ser humillante y bajar la moral del afectado y de quien sea testigo del hecho. Por otro lado, el trato preferencial hacia algún miembro del equipo puede enrarecer el clima laboral y despertar suspicacias, afirma Daniela de León. “Las diligencias deben basarse siempre en resultados y políticas de la organización (…), no se puede prohibir la amistad, pero ésta nunca debe intervenir en el desarrollo de la empresa”.

3. La desconfianza como norma: no confiar en los subordinados es una práctica que podría estar justificada, pero siempre hay que optar por disminuirla. “Tener un control excesivo en los empleados envía el mensaje de que son incapaces de hacer cualquier tarea”, asegura el psicólogo organizacional Victor Muriedas. Lo mejor es darles la confianza suficiente para expresar libremente sus ideas, te sorprenderán los resultados.

4. Poca comunicación: la gran preocupación en las organizaciones suele ser la comunicación institucional, pero casi nadie se ocupa de la relación cotidiana entre el jefe y empleado, asegura el especialista en Comunicación Organizacional Iván Cabañas. Si esta vía no funciona o es incipiente, es como gritar órdenes en medio del desierto: si se tiene suerte, alguien pasará y tal vez escuche, pero nadie garantiza que lo entienda.

5. Apropiarse de méritos de los empleados: algunos jefes suelen propiciar la lluvia de ideas para robar proyectos o iniciativas de sus subordinados. Esta práctica, además de desleal, enoja y desmotiva a los empleados. Un verdadero líder es aquél que facilita o propicia el desarrollo, el mejor desempeño y la realización profesional de los trabajadores bajo su mando. “Los mentirosos tarde o temprano son descubiertos, y entre más hayan ascendido con engaños, peor es la caída“, dice Carlos Aguilar.

6. Las exhibiciones innecesarias de poder: algunos directivos ambicionan el poder, ya sea para hacer cosas grandes, mejorar su estatus, o simplemente para poseerlo y ejercerlo. En cualquier caso el culto al ego puede resultar lesivo para los subordinados cuando éstos ven afectada su dignidad personal o profesional. La arrogancia, la presunción de infalibilidad, la exhibición de privilegios, las decisiones porque lo digo yo afectan la productividad y terminan con el respeto al líder.

7. La irritabilidad permanente: así como imaginamos al mejor jefe con buen carácter, educado y comprensivo, asociamos al peor jefe con la irritabilidad y la dificultad en la relación. “Ante un jefe irritable, neurótico, ansioso, el empleado se siente bloqueado y disminuye su concentración”, señala Muriedas. No olvides que el autocontrol, la receptividad y la resistencia a la adversidad son cualidades necesarias en los directivos.